文档介绍：探索中国药店未来的发展王道
张勇
我们的环境在变坏
新医改的冲击,社区,限价,基药,瓶颈不断出现,成为常态。
大型连锁也遭遇困境,十强亦然。
行业增长接近GDP,一个好行业和一个好企业的标准。
要转型首先要回答做大或做强?
道法自然,才能有旺盛的生命力。植物界对此的领悟远远超过企业界。
白菜或者小麦的启示:秋天野蛮生长,冬天积蓄能量,春天二次生长
环境是制约我们成长的因素
是否做大还是做强,其实并不取决于企业的意志,而是决定于市场的环境。
并购做大,但不是合并报表
当靠新店变得艰难时,开店成为必须开启的增长引擎
并购案例:国大药房,老百姓大药房,石药集团
有钱能买数量,但换不来质量,强强整合方是王道
实在没有优质并购资源,那么回到原点—增长就要靠“质”的提升,实时把握消费者需求和购物行为的变化,持续创新和出色的运营能力。
星巴克启示录
星巴克创始人Howard Schultz曾深有体会地表示:
“当你把增长视为一种战略时,它就变得有些诱人,使人欲罢不能
但增长不应该是一种战略,它只是一种战术。增长和成功可能会掩盖许多错误,还会令我们犯更多的错误
应该提成是一种具有正确动机的、有节制的、有益的增长
星巴克-陷入泥沼
2007年:
13000家店
每天开6家店
生涩的咖啡师
无序的品类扩张
千店一面
“我们在赛跑,却忘了为什么而赛跑”
“一个医生每年都要检测病人的身高和体重,却检查不出病人的血压和心率一样
星巴克-遭遇滑铁卢
2008年,星巴克的业绩开始真正遭遇滑铁卢
此前的隐患完全爆发,第一季度的财报中,同店增长只有1%,跌至历史最低水平
到了第三季度,星巴克出现了历史上首次亏损。
Howard Schultz意识到了星巴克的根基在动摇时,他重新担任CEO。他表示,星巴克迫切需要回归核心,秉承传统,重新唤起热情,要为顾客再次光临而做出必要改变
我们是否偏离了核心,步步为营,多元化业务就像下围棋
星巴克-为健康而战
全美7100家门店集体停业4个小时,关起门来进行门店教育与培训,星巴克损失了600万美元,但为了完美的咖啡,星巴克别无选择。
并非所有的门店可以改革,关闭600家美国本土的无药可治的门店。有70%的门店都是3年内所新开的门店,占据过去三年新店数量的20%。
1、成为咖啡界无可争议的领袖:推出最受欢迎新咖啡,使用新的咖啡机以提高工作效率。
2、吸引并激励星巴克的伙伴们:推出星巴克忠诚顾客计划,探索社交媒体,投资门店的数字网络,发展精益求精的门店管理技术。
3、扩大海外业务,让每个门店成为当地社区的核心:加大在新兴市场如中国的发展,更新门店设计理念,推出概念店。
4、做道德采购与环境保护的领军者:继续加大基于保护环境的道德采购比例,成立社区志愿队来回馈社区,强化门店环保。
5、建立可持续发展的经济模式:削减成本(),改善供应链,升级门店IT技术。
星巴克-王者归来
2009年第三季度,星巴克出现自2008年一季度的首次盈利增长,这归功于过去18个月的各项举措,这是星巴克迈向胜利的一步,第四个季度的表现又优于第三季度,星巴克的门店表现一天好于一天,到2010年第三季度,星巴克创造了历史上最好的财务年度。
星巴克用了几乎两年的时间再次证明自己还是世界上无可争议的咖啡领袖。
未来5年或者10年怎么走
市场扩张:简单的复制到复杂的复制,从挣地方的钱到自己的钱
市场集中度:不能复制国美与苏宁
区域小王:服务当地客户,赢得政府和百姓的信赖,一心堂,一笑堂
黑马辈出:不能亦步亦趋,找到自己的方式