文档介绍：某公司管理诊断与管理改进
研究报告
前言
根据母公司领导的要求,由营运管理部、人力资源部、公司有关职能部门以及外部顾问共同组成了“某公司管理诊断”小组,于2004年3月至4月对A、B、C、D、E、H等区域营销中心进行了实地调研,并与公司部分总监、部门经理、主管以及骨干员工代表进行了访谈和座谈。在调研的基础上经讨论形成了本报告。
本报告以问题为导向,主要从管理范畴提出了若干改进意见。分为两部分:
第一部分:现状和存在问题分析
第二部分:管理改进意见
第一部分现状和存在问题分析
1. 公司经营状况总体评价
2. 存在问题:表征和现象
3. 成长瓶颈的原因分析
1. 公司经营状况总体评价
1. 公司经营状况总体评价

近几年来,公司在基础薄弱,经验缺乏,资源投入少的条件下,摸索出一条既符合外部市场特点和要求,又与自身条件相吻合的独特发展路径,取得了良好的业绩,为母公司总体销售、利润目标的超额完成作出了重要贡献。目前,公司在行业中大体位居6—7位,在国产品牌中处于第一阵营,估计与A不相上下,领先于B等品牌。已成为众多国产品牌借鉴、学习、模仿的“标杆”,为C等国外品牌所关注和防范。

竞争能力状况
近年来,公司在竞争要素形成、竞争能力打造方面取得了战略性的进展:
第一,“研、产、销”价值链完整、均衡。
第二,研发能力在,初步形成消化技术并在局部进行自主开发的能力。产品线较为齐全,跨度大,市场适应面较宽。
第三,制造实力较强,在柔性生产、精益制造方面正不断进步。

竞争能力状况
第四,渠道资源规模较大,覆盖面较广,其中不乏业内的佼佼者。
第五,营销模式和策略框架较为清晰;并开发出一些重要及重点客户,形成了一批“样板工程”。
第六,有了一支在业内堪称优秀的专业人员和管理人员团队。(虽然我们自感问题多多,但公司人员在行业内部却是抢手的“香饽饽”)
第七,管理体系正处于构建和完善的过程之中,有了一定的基础。

下面是对公司竞争力状况的动态评估:
竞争力 C
层次
B

A

时间
第I阶段第II阶段第III阶段
公司
母公司
标杆企业

A级竞争力:形成阶段,与领导者差距较大,尚未摆脱生存危机。
B级竞争力:资金、技术、人力资源、设备等生产要素已有良好基础和优势,超越生存期。
C级竞争力:有了对手不易模仿的核心竞争力,生命力很强。

公司成功的主要原因
第一,“干得早”。在市场容量开始放大之时,在国产品牌中较早进入,获得了“机会窗”利润。
第二,“干得巧”。在国内率先开发出结构精巧、性能优异、价格低廉的“定频”一拖多,细分市场准确,性价比优势明显,深受市场欢迎。同时,为回应市场多种细分需求,开发出跨度较大的多种产品,产品线齐全。此外,早期代价较低地借鉴、利用东芝技术,对开拓市场起到了十分重要的作用。“干得巧”也意味着投入较少。
第三,“干得好”。一支年轻的开发团队成绩显著,一支勤勉的制造团队任劳任怨,一支勇猛的营销团队能征善战。在缺少“弹药补给”以及精神关怀的情况下取得目前的成绩,实属难能可贵。