文档介绍：娃哈哈营销策略分析 1998年夏,在法国世界杯足球赛杀得难解难分,可口可乐与百事可乐的广告铺天盖地而来之时,中央电视台直播球赛前的黄金时段出现了这样一则广告:铿锵的京戏锣鼓、传统的剪纸醒狮、大红大黑的背景……非常可乐横空出世了。   自从改革开放以来,可口可乐、百事可乐等长驱直入,抢滩中国市场;与此同时,为了与国外企业分一杯羹,一些国产可乐纷纷亮相,可悲的是,几乎所有的国产可乐经过刹那间的辉煌后便黯然退出市场。同行的失败并没有打消娃哈哈的经营热情。“外国人做到的,中国人一定能做到,而且能做得更好!”正是在这样一个信念支配下,娃哈哈以“民族可乐”为定位,推出了非常可乐。自1998年夏季直到1999年春季,非常可乐公告促销攻势如潮,市场推进进度迅速攀升,1999年下半年,,整个夏季产品供不应求,市场占有率平均以达15%紧跟在可口可乐之后,位居百事可乐之前,而在个别省份如湖南,非常可乐销量直逼可口可乐,大有赶超之势。一个令国人瞩目和骄傲的非常可乐品牌就这样在世界强手的夹缝中找到了自己的位置,形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立,三分天下的局面,造就了一段传奇般的经营神话。形势并非一帆风顺。在经历了最初的强劲发展势头后,非常可乐停下了脚步。据零点调查公司2000年10月的市场调查显示,%%,两者之和几乎是80%,。2001年以后,“两乐”的市场占有率没有明显变化,而非常可乐的占有率一直在10%到15%之间徘徊。与五年前相比,娃哈哈的影响力提高了,非常可乐的知名度提升了,然而这种知名度与经济收益之间存在着不对称。没有人不知道非常可乐,但真正要选择购买的人却不多;广告打响了,牌子创出来了,然而效益并未相应增加,品牌知名度的上扬与经营业绩的低迷形成鲜明的对照。这种不对称情况是怎么形成的?有人将原因归结为娃哈哈集团的弱小与“两乐”的强大,这显然是站不住脚的。后者虽为巨型跨国集团,拥有雄厚的实力,但要分兵于全球各个市场,前者尽管弱小,却可集中兵力于一点,这与兵法“我专而敌分”,“我专为一,敌分为十”的道理相锲合。从中国市场的经营实践来看,娃哈哈非常可乐并非处在绝对的劣势,何况以弱胜强的例子是屡见不鲜的。那么,非常可乐的营销策略和广告策略是否存在问题呢?回答也是否定的。从非常可乐迅速打开局面的情况证实娃哈哈集团运用了成功的广告经营策略。斯大林曾说,胜利者是不应受到指责的。非常可乐一举而名动天下,说明其广告是成功的;非常可乐的营销策略是以中小城市作突破口,也是合乎兵法中“避其锐气,击其惰归”的法则的。非常可乐的确出现了问题这问题出在哪里呢?   古人说:“福兮,祸之所伏。”非常可乐的成功之点就是它的危机之源。导致非常可乐迅速崛起的因素同样是将其引入发展迷途的根由。是同一个根由,既促成了非常可乐的非常发展,也正在将非常可乐引向自己所预设的非常陷阱。   娃哈哈的营销策略一--民族牌:一把双刃剑娃哈哈非常可乐的成功缘于它的民族牌,即“中国人,喝中国人自己的可乐”,这是一把利剑,直击消费者的痛处,直刺“两乐”的要害。改革开放以后,随着国门的大开,西方物质与精神文化的大量涌入,对洋品牌、外国货的追求成了一种时尚。隐藏在这种时尚背后的,是追新求奇的动机,是对国货差强