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第 6 章
组织结构基本原理
阅读本章,并思考下列问题:
•在组织中如何设计横向和纵向的联系,以便实现所需的协调
和信息共享?
•组织结构和组织竞争战略是怎样一种关系?
•组织结构设计的基本方法是什么,每种方法在何种条件下最
有效?
•组织结构无效表现为何种症状?
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任何组织都在努力解决如何进行组织这个问题。当外部环境、技术、规模或竞争战略
发生变化时,组织结构也必须作出相应调整。 X e r o x公司重新调整了自身结构,从一家大型
的层级制的公司转化为九个独立的产品事业部,新的结构鼓励事业部内部的合作,这有助
于针对市场,及时将技术转化为产品。 AT & T公司分解为三家授权的公司以便在全球信息产
业的各个方面均能把握住机会 1,这一做法使通讯产业为之震惊。管理者面临的挑战是要懂
得如何通过设计组织结构来实现公司的目标。
本章的目的
关于组织结构的一般概念前几章已经讨论过。组织结构包含如下一些内容:组织部门
的多少、管理跨度,以及规范化和集权的程度。本章的目的即是集中提出这些观点,以便
说明应该如何设计出如组织图上所示的组织结构。
组织结构的要素有以下几点。首先,结构的定义;其次,关于结构的信息处理观点解
释了如何设计横向和纵向的联系,以提供所需的信息容量;第三,给出基本的组织设计选
项;第四,讨论一些战略,用来将组织的行为组合成职能式、事业部式、混合式或矩阵式
结构。在本章的结尾,读者将明白组织结构是如何帮助公司实现它们的目标的。
结构和战略
组织结构反映在组织图上。组织图是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的
描述。组织结构定义的三个关键要素是:
1) 组织结构决定了正式的报告关系,包括层级数和管理者的管理跨度。
2) 如何由个体组合成部门,再由部门到组织,这也是由组织结构来确定的。
3) 组织结构包含了一套系统,以保证跨部门的有效沟通、合作与整合 2。
组织结构的这三个要素包含于组织过程的横纵两个方面。例如:前两个要素是组织结
构性框架,属于组织图上的纵向层级内容 3,第三个要素则是关于组织成员之间的相互作用
类型的。一个理想的组织结构应该鼓励其成员在必要的时候提供横向信息、进行横向协调。
图6 - 1表明,组织结构设计受组织环境、组织目标、技术和规模的影响。所有这些相关
领导文化价值
环境
第 3章
图6-1 影响组织结构的相关变量
资料来源: Adapted from Jay With Flexble a n i z a t i o n,2 nd ed.
( R e a d i n g , M a s s . : A d d i s o n - Weskey Publishing,1994), ; and Jay , O rganization Design
(Reading, Mass: Addison-We s l e y, 1977), .
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变量在前几章都详细讨论过。回忆一下,环境可以是稳定的也可以是不稳定的;管理目标
和战略强调内部的效率和对外部市场的适应;生产技术可以是例行的也可以是非例行的;
组织规模可大可小。每个变量都影响组织的正确结构设计。另外,环境、目标、技术和规
模也相互影响。图 6 - 1还表明,组织的人力资源管理(比如领导和文化)也影响组织的结构。
这些将在后几章讨论。
所有这些变量关系中,关于竞争战略和组织结构的关系非常有意思,并已被广泛研究。
一般的是组织结构影响组织战略,而生产或市场战略的变化常常要导致组织结构的相应调
整 4。一旦一家公司确立了一项战略以期在市场上获得优势,其领导者便设计或重新设计组
织结构,从而协调组织行为,以最优方式来获得该优势。例如,一家公司如果采取这样一
种战略,就是只向有限的市场提供一种或少数几种产品或服务,由于其集中的职能式的结
构,通常该公司将经营良好。组织目标强调内部效率和技术质量。 2 0世纪 8 0年代早期的
A p p l e公司便是个例子,该公司基本上只提供单一产品: M a c i n t o s h,该产品只卖给单一类型
的顾客:计算机厂商 5。
通常,一个公司的战略将会自然而然地趋于多元化,提供多种产品并扩展到新的市场。
随着组织变化,可能会发展成一种分权的、事业部式结构模式,以鼓励灵活性和快速决策。
公司目标则强调对外部环境的适应。 2 0世纪8 0年代晚期,在John Sculley的领导下,A p p l e计