文档介绍：迪斯尼的用人之道
作者: 发布日期:2004-1-10 来自: 摘自《21世纪经济报道》
迪斯尼曾一度被认作是一个虽然伟大但已经失去光彩的企业,然而自从1984年迈克尔艾斯纳成爲迪斯尼的CEO以後,公司的发展记录已让人另眼相看---连续14年20%的年成长率和每年18 5%的资産报酬率。发展的动力来源於迪斯尼独特的用人之道,艾斯纳以其管理实践阐释了公司领导人的4种角色:激发员工灵感、以身作则、随时待命、注意提醒。
怎样激发灵感
艾斯纳在迪斯尼营造的,是一种叫“支援式冲突”(Supportive Conflict)的环境。在这样一种环境下,员工间既需要互相合作支援,也允许适当的摩擦。
迪斯尼公司有一个宽松闲散的环境。公司鼓励所有员工都能自由表达意见,整个公司的气氛非常轻松。“不设限的讨论会産生好的点子,并且可以改进这些点子,”艾斯纳说。在艾斯纳看来,自由的气氛就像奔流不惜的江河,灵感和创意会滚滚而来。
铜锣秀(Gong Show)是迪斯尼一直保留至今的内部活动。每周一次,所有的员工都会聚集到会议室,每个人都要提供建议,范围和部门一律不限。“我们喜欢大而无当、天马行空、又有破坏性的会议,”艾斯纳的解释似乎让人无法接受。然而迪斯尼公司很多独一无二的创意,如“小美人鱼”和“风中奇缘”,都是在这样在七嘴八舌中诞生的。
迪斯尼还有一个更加奇特的发挥员工创意的方法。在拍电影或电视节目之前,所有的叁与人员,不管是老板还是普通人员,都要求在同一个房间中呆上10到12个小时,有时甚至是2天。“愈长愈好,愈折磨人愈好,”艾斯纳说。大家在一起长时间地呆着,穿着同样的衣服,吃着同样的三明治,一开始是各执己见,争论不休,最初的几个小时好像完全是在浪费。渐渐地,大家慢慢变得又饿又累,互相卸下了面具。上下级之间早已没有了界限,谁也不想再固执地让别人接受自己的意见。在最後的半小时,真的就有创意出来了,这种创意又往往是最好也最能被大家接受的。“有时候就必须累垮,让精力消耗殆尽,原创性才会出来,”艾斯纳解释道。
灵感的催生并不都是如此之累。文武之道,贵在一张一弛,张固然能催发灵感,弛也能酝酿出意料之外的创意。艾斯纳有时喜欢对他的手下说:“稍稍放慢脚步,也许更好。”放慢脚步有两个好处,一是员工可以不必急着提出答案,有时间对问题进行再深思和再改进;一是能够看清事实。许多创意的发明者在一段时间後,往往会发现自己原先对事物的看法并不彻底,放慢脚步,自然可以让他们有更多的时间作彻底的认识。
以身作则,随时待命
艾斯纳经常在公司领导中强调:“我们是什麽样的人和我们做什麽样的事,两者一样重要。”
公司领导的言行态度往往影响着普通员工的一举一动,以身作则意味着公司领导要首先对公司怀抱热情和忠诚,要首先有卓越的表现。
在迪斯尼的一次财务绩效会议上,与会员工都在谈论着公司的财务状况和资産报酬状况。艾斯纳忽然说道:“两星期前,我到巴黎狄斯奈乐园,发现爱莉丝梦游奇境不够刺激,我们该怎麽做?”这样一个和会议主题看起来毫不相干的问题让员工们手足无措,但其实艾斯纳想表现的,是一个任何问题都可以在会议上受到公平的态度。“我们彼此坦白、探究、督促,把公司当成互有关联的整体看待,”艾斯纳说,“爱莉丝梦游奇境的品质当然会直接影响公司的资産报酬率。”
艾斯纳还要求公司领导要时常和普通员工在一起,要学会