文档介绍：青啤扩张成功的“秘决”-上
作者: 发布日期:2004-2-9 来自: 《经济日报》
青啤的扩张模式是:“高起点发展,低成本扩张”。通过低成本扩张,近年来,青啤以小的代价并购了一大批严重亏损的小型啤酒企业。爲此,许多人担心青啤收购了一批“垃圾企业”,将青啤这个世界名牌拖垮。但今年上半年,青岛啤酒集团效益大幅增长,産销量突破120万吨,比去年同期增长40%,利税增长了82%。这其中60%的利润来自於青啤并购的38家企业。截止目前,青啤兼并的近40家企业,除三四家处在必要的调整期外,其馀全部蠃利,这表明,青啤“高起点发展,低成本扩张”的战略已获得了成功,也以实践证明了青啤的扩张之路的正确性。预计青啤今年産销量将突破260万吨,跻身世界啤酒十强,利税总额也将上升到全国行业首位,初步实现做“大”做“强”的目标。
青啤的扩张之路何以能成功?从企业具体操作的角度审视青啤的扩张经验,或许会给企业界更多的啓示。
☆“低成本扩张”的提出
“发展才是硬道理。”近几年,青啤集团公司一直遵循这条原则,把如何将企业做大、做强作爲头等大事来抓。青啤集团的发展扩张是由多方面因素决定的。
1、自身发展的需要。青岛啤酒拥有近百年的历史,是世界知名品牌,但同美国百威、日本朝日等世界大啤酒集团相比,産量和规模却是“袖珍型”的,这明显与青岛啤酒世界级的品牌知名度不相称。进入90年代後,青岛啤酒仍抱着“皇帝女儿不愁嫁”的贵族心态,産量一直在二、三十万吨徘徊。到1996年,青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右,可谓“有品牌、无规模”。面对既成的市场格局,青岛啤酒必须加快发展才能不被市场淘汰。
2、外部环境的要求。随着国内啤酒行业的飞速发展和向市场经济体制的转换,市场竞争愈演愈烈。国外洋啤酒大举抢滩中国市场,使国内啤酒竞争逐渐演变爲国际啤酒大战;在许多中小啤酒企业纷纷破産、倒闭的同时,国内部分大啤酒集团迅速崛起,全国啤酒行业大集团割剧之势已经形成。在此形势下,不发展就要落後,发展慢了也要落後,只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立於不败之地。
3、条件机遇的成熟。美国着名经济学家乔治斯蒂格勒曾经说过:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。”1997年,党的十五大胜利召开,各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政策,同时,一些濒临破産的中小啤酒厂急欲寻找合作夥伴,这些都给青啤公司的改革和发展带来了历史性的机遇。
1996年,青啤公司新一届领导班子上任後,迅速解放思想、转变观念,调整发展思路。1998年,组织召开了青岛啤酒“大名牌”发展战略研讨会,确立了以“名牌带动”式资産重组爲核心的“大名牌”发展战略,充分利用青岛啤酒的品牌、资金、技术、政策、人才等优势,走上了低成本扩张的规模经济之路。
☆“低成本扩张”的做法
青啤公司在发展扩张方面,早在1994年、1995年就有过尝试,先後收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂,但由於当时经验、管理、技术、外部环境等问题,并没有达到预期的效果。从1997年开始,青啤公司在吸取了前两次并购经验的基础上,加快了低成本扩张的步伐,通过破産收购、政策兼并、控股联合等方式,先後收购兼并了平度、日照、平原、泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生産企业,使企业的生産规模迅速扩大到250万吨以上,跃居国内同