文档介绍：某矿业公司 组织管控和组织设计思路研讨会
北大纵横管理咨询集团
基本设计思路
集团管控模式的选择
集团总部和房地产公司组织架构设计初步设想
下一步工作安排
目录
第一阶段:
调研访谈
组织诊断
第二阶段:集团管控、集团和房地产组织设计、绩效薪酬体系、招聘体系
第三阶段:矿业和投资公司组织设计、管理及岗位设计
第四阶段:
集团和下属公司制度流程设计
计划中的工作
项目启动会;
整理、分析××集团现有管理文件与资料
对集团高、中层进行访谈
对集团进行全员问卷调查
对集团进行组织诊断
已完成工作
按时召开项目启动会,项目顺利启动
收集并整理了××集团现有的管理文件与相关资料
完成了集团高、中层26人访谈
已设计调查问卷
待完成工作成果
《××集团管理诊断报告》
在集团相关人员的通力配合下,第一阶段工作正按计划进行,但考虑到公司相关领导的工作安排,提前召开一次组织设计研讨会
集团刚刚组建,多元化发展格局正在成型,但各项管理基础还比较薄弱,正处于建章立制的关键时期,急需进行集团管控模式的梳理
集团总部怎么定位?总部组织架构怎么设置?
各业务单元怎么定位?设置怎样的组织架构?
集团对各事业单元怎么管理?管到什么程度?怎样发挥各事业单元的战略协同性?
住宅地产和商业地产怎样区别管理?怎么管理才能集中资源,提高效率?
。。。
××实业集团
××房地产
××矿业
××投资
住宅地产
商业地产
铁矿
非金属矿
小水电
砂厂
其他投资项目
××酒店
××物业
××集团已有较清晰发展战略,但承载战略的组织纽带还未成型。在远景和现实之间,只有通过如下三个核心问题的解决,才能推动组织变革,在建立集团化运作的同时,推进公司管理由粗矿式管理向规范化管理转型
组织结构变革
三个核心问题
集团选择哪种管控模式?
集团职能定位和组织架构如何设计?
责权体系如何设计以保证有效的控制?
核心问题一
核心问题二
核心问题三
集团化运作
规范化管理
解
决
思
路
(重点)
(实操性、有效性)
(方向)
(集团管什么?管到什么程度?怎么管?)
一个良好的集团管控组织的最终目的在于,确保集团整体战略落地,保证下属子业务单位的业务开展情况符合集团整体的需要,这要求在两个方面开展相应的工作。
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集团建立管控机制,集团总部为子公司提供职能服务,确保集团总部与各业务子公司的信息、财务、人事、业务管理之间的良好衔接和互动;
子业务公司的业务开展符合集团整体战略要求,不仅要达到总部的目标,而且其内部运行要符合集团的要求;
总部与子业务单位之间
子业务单位实际的运行
集团管控的目的
战略控制型
投资控股型
独立型
技能分享型
共享业务型
集团内部业务的内在联系程度
集团总部角色
运用典型
投资、监控和买卖各种独立的业务
※壳牌石油
※通用电气
※宝洁公司
※ IBM公司
管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应
集中于几个相对类似的市场,紧密的经营一体化的业务
运营控制型
管控模式
三种典型的管控模式的简介
※ GE公司
※和记黄埔
通常来讲,按照集分权程度,集团对事业单元的管控存在三种典型模式,它们的介入程度和管理重点有所不同
财务管理型
战略管理型
运营管理型
集团与下属
公司的关系
发展目标
管理手段
应用方式
分权
集权
以财务指标进行管理和考核,
总部无业务管理部门
以战略规划进行管理和考核,
总部一般无具体业务管理部门
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理
投资回报
通过投资业务组合的结构优化
追求公司价值最大化
公司组合的协调发展
投资业务的战略优化和协调
战略协同效应的培育
经营行为的统一与优化
公司整体协调成长
对行业成功因素集中控制与管理
财务控制
法律/审计
企业并购
战略规划与控制
财务控制
法律/审计
人力资源
战略规划与控制
财务控制
运营过程操作监控
人力资源
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的发展
单一产业领域内的运作
财(尾)
人/ 财(头尾)
人/财/物(头尾中间)
行业特点
发展战略
一元化
多元化
发展阶段
创业期
成长期
成熟期
企业文化
集权文化
分权文化
管理水平
管理水平低
管理水平高
业务单元关联度高
信息化水平
信息化水平高
信息化水平低
企业规模
规模小
规模大
管理控制度
业务单元关联度低
业务布局
单点布局
多点布局
公司总部功能定位
管理控制模式
企业管控模式的选择取决于企业的发展战略、发展阶段、规模