文档介绍：某钢铁集团组织管控咨询项目案例
北京爱维龙媒咨询集团
职位评价
绩效考核
薪酬体系
· 公司管理层访谈· 各部门访谈
· 现场调查· 资料分析诊断
· 同业资料分析· 基层调研
· 理论/最佳实施方案研究……
使命/愿景
组织诊断
问题分析
初步建议
☆调研
OEM业务
明晰\发展战略,塑造新业务的核心竞争力
通过体制与业务上的创新,实现可持续发展
持续发展
再造组织体系,建立、完善市场化的运作体系与平台
健全激励与约束体系
现阶段缺乏有效整合,缺乏核心竞争力
人力资源难以满足公司快速发展的需要
现阶段
调整期
☆现状
现有组织结构的特点
业务发展对组织的要求
业务快速发展带来过于频繁的职能部门变化
一些关键业务职能不突出,定位不清晰,
部分职能分散到几个部门,导致流程增长,协调成本增加
部分部门职责错位,并有职责实际缺失现象
人力资源的匮乏导致人员交叉任职过多,包括跨部门任职
规范的组织结构和清晰划分部门职责
明确对等的部门责任、权力、利益体系
缩短流程,减少交接环节与职责接口
专业化增强,强化战略、投资、技术积累与管理等功能
科学合理的管理层次与管理跨度
职位与任务、人与职位的匹配
组织结构优化的依据与目标
依据:
公司的战略、定位
公司的管理模式
组织设计原则
目标:
组织结构优化
清晰界定各部门间的职责,提高部门间、部门内的工作效率
为公司的职位设计、人员招聘及人才储备提供依据
环境的要求
战略的要求
解决原组织问题的要求
组织转型的要求
组织设计的要求
应具备的关键职能
组织设计的原则
组织结构
组织设计的思路
组织结构调整以支持发展战略、经营、管理的有效实施,改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标
组织结构调整必须考虑到现阶段的实际情况逐步推进,不能急于求成
组织结构调整可以分阶段有步骤的逐步推进,结合实际状况寻找最优化而不是最完美的方案
结合拓展产业链的战略思路和战略目标,在职能部门设计上强调专业化管理
清晰界定公司与各职能部门之间的管理关系
基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分拆、合并、增设,并设立相应部门
调整考虑因素
初步假设
了解和分析目前
组织结构现状
寻求解决方案
确认并完成组织结构设计
阶段1
阶段2
阶段3
搜集最佳方法
关键职能设置
管理幅度与层次
部门设置
对现状和理想
差距进行分析
与管理者核对事实
完成组织结构的设计
完成组织结构过渡的计划
对第一阶段工作进行沟通,达成一致意见,进入第二阶段
对第二阶段工作进行沟通,达成一致意见,进入第三阶段
沟通和完善
组织结构-实施过程zu
组织结构-实施过程
组织结构-实施过程zu
组织结构设计报告
组织结构图
调整说明
部门职责说明
新旧组织结构过渡
组织结构
阶段成果
人力资源部
原职能
其它职能
清晰界定
外部人员接待
考勤管理
人事档案管理
工伤事故调查与补偿
人力资源部的组建