文档介绍：第一章人力资源规划1、组织理论的发展大致经历了古典组织理论(马克思韦伯、亨利法约尔的行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构)、近代组织理论(行为科学位理论依据,着重强调人的因素)和现代组织理论(权变管理理论为依据)三个阶段。其包括组织设计理论。而组织设计理论又包括静态(体制、机构和规章)和动态(加入人的因素,但静态的仍是核心和主导)2、组织设计是企业管理的基本前提,是在组织设计理论(组织理论的一部分,)的指导下进行的。其基本5原则:任务与目标。组织设计的根本目的是为了实现企业的战略任务和经营目标服务的。专业分工和协作。对于横向协调的主要措施有实行系统管理(副总)、设立委员会、创造协调的环境(全局观)有效管理幅度。DR数量有限。集权和分权相结合。稳定性和适应性相结合。3、新型组织结构5模式:多维立体,把矩阵组织与事业部有机结合。事业部(产品利润中心、饮料和食品)、职能(专业成本中心)、地区(地区利润中心)。模拟分权,连续性很强的大型联合企业(齐鲁石化),人为地分成许多“组织单位”,将其看成相对独立的经营部门,模拟的独立经营、独立核算。分公司与总公司,横向合并而成,在法律和经济上均无独立性,不是独立法人。子公司和母公司,有自己的公司名称和董事会,有独立法人。企业集团,母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等方式的经济联合体。结果包括核心、控股、参股、协作4层。类型包括依托型(主体职能兼集团职能,RB)、独立型(集团独立职能,事业部和超事业部)、智囊机构及业务公司和专业中心(从事某项专业活动,为集团和集团企业成员服务,独立核算),非常设机构。4、组织设计程序5步骤:分析影响因素(环境、规模、战略目标、信息沟通),选择最佳模式(新型5模式等)。根据模式划分部门。给部门选结构(工作任务为中心的直线、职能、直线职能、矩阵式;成果为中心的事业部、超事业部;关系为中心适合跨过公司),即组织机构设置。组合各部门,形成组织结构。根据环境变化调整。5、组织结构服从战略(钱德勒),组织发展战略4种,增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营,组织结构变革的3步程序:组织结构诊断:调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)、结构分析(战略和目标的变化、关键性职能、各职能的性质和类别)、决策分析(影响的时间、对各职能影响面、决策者所需能力、决策性质)、关系分析(与哪些单位和个人发生、要求何种配合与服务、提供什么协作和服务)。实施结构变革:征兆(业绩下降、病症显现<不协调:部门冲突、过多委员会、高层裁判、靠人或权威>、士气低落)、方式(常用修补的改良式、爆破式、推荐的计划式〈组织结构整合,解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。拟定目标、规划、互动、控制4阶段〉)、阻力(针对冲击****惯、安全感、守旧,采取员工参与、培训、选创新人才)、注意事项(仔细研究充分酝酿、先试点再推广、完善规章制度)组织结构评价6、人力资源规划,使组织和个人发展目标一致。广义:培训开发(人数、目标、方式方法、内容、费用)、薪酬激励(人工成本占比、激励功能)、职业生涯规划、其他计划(援助、卫生、安全等)、狭义(人员配备、补充、晋升〈根据企业目标、人员需要、人员分布而制定的职务提升方案,包括晋升条件、比例、时间等,最直接作用激励员工〉)环境:外部(PEST,人口因素包括规模、数量、结构、质量)