文档介绍：中国市政工程西南设计研究院 组织结构设计方案***管理咨询公司二OO三年八月一期咨询报告之五机密第1-4天7月29日-8月1日成都第5-6天8月2日-8月3日成都第7-13天8月4日-8月10日成都第14-18天8月11日-8月15日成都项目启动会资料收集中层访谈高层访谈高层访谈中层访谈员工访谈问卷发放设计所项目调研诊断报告编写问卷分析访谈中层访谈:36人次高层访谈:6人次共计:42人次撰写报告高层访谈:5人次其他员工访谈:30人次电话访谈:1人次共计:36人次汇报高管交流报告初稿修改中期报告汇报内部研讨主要问题提炼诊断思路确定问卷设计调研及问卷技术管理人员访谈:12人次员工访谈:35人次共计:47人次内部问卷全员发放,有效问卷300份项目进程(一)第19-24天8月16日-8月21日第25-27天8月22日-8月24日第28-32天8月25日-8月29日第33-38天8月30日-9月4日组织结构设计报告编写,汇报职务说明书项目进程(二)NOW第39-41天9月5日-9月7日第42-43天9月8日-8月9日第44-48天9月10日-9月14日第49-60天9月15日-9月26日人力资源规划大纲编写招聘制度、培训制度编写,汇报辅导实施业务流程调整与再造方案编写,汇报新旧管理体系过渡实施细则与计划报告编写,汇报薪酬考核设计报告职能管理层和经营管理层监督机制设计方案组织结构方案绩效考核和激励机制的设计组织结构的具体设计:部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理新组织须解决的主要问题战略对组织体系的要求西南院的发展战略西南院的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行管理流程的设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行项目组按西南院的具体情况设计了任务模块和执行步骤,以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效导读导言组织现状方案二总体规划规划调整方案一经典案例设计原则美国Bechtel集团通过能力积累,发展成为美国最大、世界第三强的项目管理型承包公司依赖和重视最新技术,从铁路工程起家,逐步发展到公路、桥梁、隧道、堤坝等工程领域,成为综合性工程公司1898-1930国内多元化发展阶段业务全能化、市场全球化,业务范围进一步拓展到管线、石油、化工、采掘和能源领域,成为全球性工程公司业务重点转向规模大、附加值高的产业。开创“巨型”项目时代,利用最新技术,在全球范围内设计建造复杂度极高的提炼、钻井平台、传输系统、采掘开发、核能发电等大型项目1930-1960国际化发展1960-项目管理型公司中国寰球工程公司经过二十年努力,由设计院到国际型工程公司,成为全球最大的225家工程承包商之一年份重大事件1979年参加全国首批企业化收费试点主动按照国际通行的模式开始设计体制、程序和方法的改革提出了与国际接轨、向国际工程公司的发展目标1984年由设计院改组为中国寰球化学工程公司,为建设项目提供全过程服务1988年襄球公司与国外工程公司签订具有战略意义的人员培训合同,全面培训国际工程项目总承包和项目管理人才1992年在全国设计行业中首批获得对外经营权及签证通知权,对外业务迅速发展1994年1994年在国外设立了第一个办事处1995年通过国际公开招标竞争,独立拿到了第一个国外EPC总承包项目相继在二十多个国家和地区建立了办事处或联络点1998年(ENR)全球最大的225家工程承包商(列191)200家设计公司(列194)1999年(ENR)全球最大的225家工程承包商(列161)200家设计公司(列162)2000年(ENR)全球最大的225家工程承包商(列159)200家设计公司(列142)2002年更名为中国寰球工程公司总裁专家委员会顾问委员会高级副总裁办公室人力资源部企业发展部审计部行管部计划财务部副总裁经营部国际事业部咨询部报价和合同部信息中心质量管理部档案室技术部高级副总裁电控室设备室管道室土建室高级副总裁项目管理部工艺系统室采购部施工部项目控制部标准编辑中心搭建了基本具备国际型工程公司功能的组织结构组织结构具有两个特点项目管理能力强寰球除了设立项目管理部以外,专门设立了采购部、施工部和项目控制部,专门配合工程总承包项目中的采购和施工管理,以及成本控制和经济指标核算工作每个项目实现单独成本核算,经济指标的实现和项目组奖金挂钩专业科室数量少每一个专业科室包括了几个专业,相类似的专业合并到一个专业科室内部,减少了专业科室之间的协调成本,比如寰球的工艺系统室包括了化工工艺系统的所有专业人员调配专业科室根据公司的任务实现人力的合理调配,制定统一的计划对专业科室的输出文件进行技术把关,采用三级审核:设计人自审、校核和审核每一个专业科室具体的技术开发