文档介绍：PMO运作思路和管理办法当前现状新增PM多,对我们的项目管理流程不熟悉。遇到问题只能通过口口相传的方式解决。具体项目的实施情况部门层面几乎无人关注,项目的监控是一片空白。各PM之间缺少交流共享平台。项目管理过程中的经验和知识没有提炼总结。PMO愿景所有项目流程规范,且能根据本部门或项目的特点制定/提炼出最合适的流程方法,各项目开展有条不紊。项目培养体系完善,每一个新任PM均能快速胜任当前职位。各项目实施风险得到有效控制,项目进度/质量达到并超越客户要求,项目财务指标均满足公司要求。解决思路PMO的定位从辅助变为支持+控制。主要职责:1)制定相关管理流程,后续项目均按照流程执行。2)制定PM的培养体系,负责提升部门的项目管理能力。3)制定项目的监控体系,对各项目的关键节点进行有效监控,降低项目风险。组织结构组名主要职责流程标准组部门内流程标准制定。能力管理组PM的人员管理,PM的能力提升,并输出TOP最佳实践作为流程标准组的输入。监控审计组对部门内项目进行监控和审计,并输出TOP问题作为能力管理组的输入。标准问题实践公司标准客户标准部门目标员工反馈客户需求公司需求2010年目标1)PMO各小组能有序运作,相关活动能例行化,规范化。2)各PM熟悉部门的所有流程。3)各PM有初步的质量意识和质量控制方法。2011年目标1)建立较完善的项目监控体系—KPI指标90%以上项目达标(该数字需度量后再更新)2)建立较完善的PM培养体系—项目管理的各知识领域均有培训资料和讲师覆盖2010行动计划各小组活动开展思路监控审计组:由QA和各实施小组一名TPM组成,从两条线对项目进行监控和审计。项目视角:以质量双周报和QA审计活动为基础,关注项目质量和进度。财务视角:以每月收入提报和立项/验收为触发点,关注项目财务状况。流程标准组:由PM/TPM兼职,主要输出当前部门PM需要接触到的各流程文档,活动方式为触发性。各小组活动开展思路能力管理组:人员组成不限人员管理:建立PM的个人信息档案库。主要关注管理过的项目经验,类型,参与过的培训,擅长的领域。10年以建立沟通交流平台为主,例会采用知识点引导,分组讨论议题(议题来源于PM反馈和审计组的TOP问题),输出最佳实践这种互动性强的活动。注:PMO活动开展中记录红黑事件,作为绩效考核参考。Q&A