文档介绍：信息系统项目的特点目标不明确需求变化频繁智力密集型设计队伍庞大设计人员高度专业化涉及的承包商多各级承包商分布在各地,相互关系复杂系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统项目生命期通常较短通常要采用大量的新技术使用与维护的要求非常复杂项目经理的素质广博的知识丰富的经历良好的协调能力良好的职业道德良好的沟通与表达能力良好的领导能力项目经理的选择专业的项目管理人员和受过专门培训的研发人员是项目管理成功实施的基础要把握项目本身的一些规律掌握多种项目管理的方法和工具具备管理者应有的管理技能和领导艺术怎样做好一个项目经理真正理解项目经理的角色重视项目团队的管理,奖罚分明计划、计划再计划真正理解一把手工程切记注重用户参与项目的生命期和组织项目的管理过程项目可行性研究与评估先论证后决策是现代项目管理的基本准则。可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。基本步骤确定项目规模和目标研究正在运行的系统建立新系统的逻辑模型导出和评价各种方案推荐可行性方案编写可行性研究报告递交机会研究、初步、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。项目论证一般分为机会研究、初步和详细可行性研究三个阶段。项目整体管理开始有输入输出图项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。具体地讲,就是对项目管理过程组中的不同的过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。过程制定项目章程制定项目范围说明书初步制定项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理如何进行WBS分解识别项目交付物和相关项目工作对WBS的结构进行组织对WBS进行分解对WBS中各级工作单元分配标识符或编号对当前的分解级别进行检验,以确保它们时必须的而且是足够详细的变更产生的原因外部环境发生变化项目范围的计划编制不够周密详细新技术的出现项目实施组织发生变化客户要求发生变化如何进行有效的变更控制变更申请变更审查、评审变更审批变更执行变更评估变更记录归档变更结果跟踪项目时间管理进度控制的内容确定当前进度的状况对造成进度变化的因素施加影响确定进度是否已发生变化在变化实际发生或正在发生时对这种变化实施管理过程定期收集项目完成情况的数据将实际完成情况数据与计划进程进行比较一旦发生进度滞后则采取措施予以纠正如果纠正引起的变更被列入计划并取得了客户的同意就必须修改基准计划步骤分析进度,找出哪些地方需要采取纠正措施确定应采取哪种具体纠正措施修改计划,将纠正措施列入计划重新计算进度,估计采取纠正措施的效果方法投入更多的资源以加速活动进程指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作减小活动范围或降低活动要求通过改进方法或技术提高生产效率赶工快速跟进项目成本管理成本估算工具类比估算确定资源费率自下而上(工料清单)项目管理软件卖方投标分析准备金分析质量成本成本预算步骤分摊到工作包分摊到活动确定时间计划工具成本总计管理储备参数模型成本控制挣值管理(EVM)成本控制的主要内容识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素。。。以工作包为单位监督成本的实施情况。。。对发生偏差的工作包实施管理。。。将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员防止不正确的、不合适的或未授权的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算在进行成本控制的同时,应该与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合。。。项目质量管理一组固有特性满足需求的程度质量计划编制工具成本效益分析基准分析质量保证质量控制工具检查控制图帕累托图抽样流程图趋势分析项目人力资源管理团队建设的阶段形成期震荡期正规期表现期结束期马斯洛需求层次理论:生理安全社会自尊自我实现赫兹伯格:保健卫生激励需求麦格雷尔:X(性恶论)Y(性善论)项目经理的权利合法权利(公司)强制力(公司)奖励权利(公司)专家权利潜示权利成功项目团队的特点团队的目标明确,成员清楚自己的工作对目标的贡献团队组织结构清晰,岗位明确有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,结果公正公开、赏罚分明组织纪律性强相互信任,善于总结和学习冲突产生的原因高压环境责任模糊多个上级的存在新科技的流行冲突的类型进度项目优先级资源技术管理过程成本个人冲突概念阶段:项目优先级管理过程进度计划阶段:项目优先级进度管理过程执行阶段:进度技术资源收尾阶段:进度资源个人冲突冲突的解决方法问题解决妥协求同存异撤退(搁置)强迫评价项目经理是否成功的标准:绩效时间成本有效使用项目成员的方法资源负荷(资源柱状图)资源平衡资源平衡的优点管理少零库存减少财务问题提高士气项目沟通管理内容沟通计划编制信息分发绩效报告干系人管理原则内外有别非正式的沟通有助于关系的融洽采用对方能接受的沟