文档介绍：回顾一下所有这些实例,可以看出所取得的成果与以下几个方面有关系:(1)科学方法替代了工人的主观判断;(2)不是由工人自己随意去选择操作方法和进行自我培训,而是对每个工人进行研究、教育和培训,他们是在经过实验后科学地选择并培养出来的;(3)管理者和工人密切协作,两者共同按照已形成的科学规律开展工作,而不是把每个问题都交给各个工人去解决。采用新的原则,不再像过去单靠每个工人个人努力。在每天所要完成的任务上,管理者和工人承担几乎均等的责任。管理者负责完成最适宜他们完成的工作,余下的则由工人们去完成。
这篇论文的撰写,其目的就在于说明上述基本原理。我们会进一步阐述它的一般原则所涉及到的某些因素。
发展一门科学,听起来似乎是一项令人可畏的任务。事实上,要对金属切割这样的科学进行详细的研究,也必然需要多年的心血。当然,从金属切割科学的复杂性和发展这门科学所需的时间看,机械工艺的确是一个具有典型意义的例子。然而,即使在这门十分复杂的科学中,仅仅研究了几个月,便获得了足够的知识,这比为实验工作所付出的代价要多得多。实际上,在机械工艺所有科学的发展上,情况均是如此。为金属切割而初次形成的这些规律可能是笼统的,只包含了整个科学的一部分知识。但这部分不完整的知识比起原来全然缺乏确切情报或单凭经验的十分不完整的做法来,则要优越得多。这可使工人们在管理者的协助下多快好省地完成工作。
例如,无需花费太长时间就可找出一两种工具,尽管其比后来将要改进的这类工具来,并不那么完善,但比起通常所用的其他一切类型的工具,还是优越的。这些工具被作为标准工具使用。使用这些工具,可立即提高每个技工的工作速度。在一个比较短的时间里,这些工具可能就会被后续的工具所替代。照此,以前的工具依次为更为先进的工具所取代。
参加机械工艺的实验者发现他们时常会面对这样的问题:是把所获得的知识立即付诸实践呢,还是等到结论明确以后再说呢?事实上,他们很明确,他们已经获得了某些肯定的进展,但仍有进一步改进的可能性(甚至必然性)。当然必须独立地思考每一种特殊的情况。但从我们已经得到的一般结论中知道,在绝大多数情况下,把一个人的结论尽快地在实际中进行严格的实验还是明智的。当然,这一实验所不可缺少的条件是,实验者应有充分的时间和足够的职权,这样才能进行完整而又客观的实验。可是,因为普遍存在的钟情过去的偏见,以及对时兴所持的怀疑态度,上述条件又是难以实现的。
――原注
在绝大多数机械工艺中存在的科学,无论如何要比金属切割的科学简单得多。事实上,在几乎所有情况下,已形成的规律十分简单,一般人甚至很少会将其称为一门科学。在绝大多数行业中,选择工人正在进行的他们各自的一小部分工作,通过简单的分析和时间测定形成了这门科学。进行这项工作时,通常只要一个人。他配备有一块秒表和一本有相应栏目的记录本。现在,数百名“时间研究”人员从事着发展这门科学的基础知识的工作。之前,则完全单凭经验行事。吉尔布雷斯先生对砌砖动作的分析,比起其他从事工时研究的人所做的调查研究来,要细致得多。
要发展这一简单的科学,一般地,可采取以下步骤:
第一,找10~15个不同的人(最好来自国内各个部门各个企业),这些人对所要分析的工作具有特殊的专长。
第二,研究其中每个人在完成所要调查的工作时所采用的基本操作或动作确切顺序,以及他所使用的工具。
第三,用秒表测算工人做这些基本动作时,每一步所需要的时间。进而确定选择用最快速度完成这项工作时其动作的组成部分。
第四,消除一切虚假的、慢的和无用的动作。
第五,在消除一切不必要的动作后,把最快的动作和最合适的工具汇集成一个序列。
然后,就用这种包含了一序列最快和最合适动作的新方法取代以前使用10~15年的较落后的方法。这种最先进的方法就成了标准,在一段时间内,把这种最先进的方法作为标准。老师(或职能领班)首先要掌握它,然后再传授给企业里的每个工人,直到有一系列更快更好的动作取代它为止。这样,通过这种简单方法建立起了一个又一个科学管理原则。
用同样的方法,对一个行业所使用的每种工具进行了分析。在“积极性加激励”的制度下,管理者的管理思路是号召每个工人运用其最佳判断力,做到多快好省地完成工作任务。这样,在所有情况下,为了达到各自目的,就形成了形式和种类繁多的工具。首先,管理者采用凭经验办事的方法对同一工具进行各种改进,逐个详细分析;然后,在分析了每种工具所能达到的速度后,把若干工具的优点集中于一件工具上。使用这件工具,工人工作起来更快,更自如。这件工具就被作为标准得到使用,以取代以前所使用的多种别的工具。这一工具将作为标准由工人一直使用下去。经由动作和时间研究证明有另一件工具比它更先进时,就换掉原来作为标准的工具。
从上述说明可以看出,在绝大多数情况下,要形成一门科学以代替