文档介绍：浙江圣大建设集团有限公司 战略规划建议报告 (高层汇总版)*2019/3/19目录一、核心观点汇总二、集团愿景和目标三、业务战略定位四、业务战略规划五、关键职能战略六、战略保障体系七、战略风险评估Date核心观点汇总为了满足IPO的要求,到2010年之前要维持稳定的收益,,假设09年上市获得后续融资支持,,,,。到2010年住宅销售面积超过120万平米,在建住宅项目14个,商业和物流项目5个。1、集团2006年到2010年销售额快速增长,到2010年达到90亿元的销售目标,满足IPO要求房产开发向开发兼经营转变,集团把房产开发和物业经营应作为发展重点。应继续做好房产开发业务,积极培育物业经营业务,把物业管理和地产开发作为支持业务。到2010年,集团将定位于集房地产开发、房地产综合服务和房地产投资管理为一身的房地产综合投资集团。3、价值链环节,房地产开发和物业经营持有将作为集团未来业务的两个主要板块对比国内买壳,香港IPO和香港买壳这三种方案的分析,结合天润的发展目标和项目开发风险,建议以国内A股买壳为优先考虑方案,香港IPO作为持续努力方案。企业上市的最终要件集中于企业资产状况,开发能力和管理团队。无论是买壳还是IPO,都需要良好的财务数据和持续增长的开发能力,都应坚定决心把业绩和项目做好,这对于集团无论是部分上市还是整体上市都起到促进作用。2、集团2009年之前采用买壳或者IPO方式实现部分或者整体上市Date核心观点汇总开发产品选择方面,重点开发中高档住宅和商业地产,积极培育物流地产,集中优势资源,培养核心竞争能力,迅速做大规模,打造资本平台;经营物业方面,重点考虑持有商业地产和写字楼,物流地产尝试持有,从而平衡现金流,分散开发业务波动风险。4、产品选择方面,中高端住宅和商业地产作为集团开发重点,物流地产为辅住宅产品定位中高端客户群体,进行经营模式和产品研发创新,培育集团自身的产品研发、营销策划等能力,并塑造自身项目团队和天润置地住宅开发品牌。塑造天润置地的1-2个中高端的住宅品牌系列,巩固北京核心区域能力,为08年之后跨区域发展奠定基础,到2010年,形成年开发120万平米以上的能力。6、住宅开发方面,在1-3年内形成1-2个产品系列,培育产品研发、营销策划等能力区域选择方面,综合考虑天润的自身能力,建议2007年底之前仍以北京为核心区域,把手头几个项目做好做精,锻炼队伍,2008年之后考虑到市场容量的问题应进行适度扩张,可尝试先从住宅类项目开始。但是资源、投资分析、市场营销等前端工作应着手进行。5、区域选择方面,2007年底之前做好手头项目积累能力,2008年后开始区域扩张Date核心观点汇总商业地产方面,坚持经营模式创新,以开发和持有中高档收益型商业物业长期经营为主,低端的产权式商铺出售为辅的运作模式,为异地扩张打下基础。丰富集团上市的业态组合,为集团上市和REITs提供稳定的增长支撑。7、商业地产方面,中高档持有为主产权商铺为辅的模式奠定上市和REITs的基础融资方面,多种融资渠道并行并积极尝试探索,集团应利用房地产信托的金融创新、项目股权和债权融资(基金、战略投资者)等方式进行融资。在上市成功之后,可以尝试打包经营性的资产发行房地产基金REITs。9、融资方面,利用多种融资渠道,适度考虑股权和债权如信托、基金等多种融资方式物流地产方面结合马坊物流园区的整体规划,进行经营模式创新,延伸天润置地在商业地产和工业地产的能力。作为天润置地未来的新的利润增长点和持有收益性资产,为集团上市提供稳定的增长支撑,产品以仓储、物流园区配套设施等为主。8、物流地产方面,利用土地资源的机会08-09年左右适当开发和持有物流地产物业Date核心观点汇总在多元化方面,集团的现阶段应该定位于以房地产开发业务为核心的综合性房地产经营服务集团,同时,也可以借助马坊项目和其他资源的优势适度介入像城市综合运营、房地产投资管理等领域,并形成和主业的配合互动或者单独盈利。根据现金流测算,08或者09年上市之后为较佳的时机。10、多元化方面,08、09年适度介入城市运营、房地产投资管理等领域,独立运营操作通过对集团品牌的分析,集团还没有没有建立有效的品牌架构体系,缺乏协同效应,集团品牌与产品品牌不相同,企业品牌无法涵盖整体业务等问题,在未来的3年,集团应注重形成2-3个住宅和商业地产的创新的品牌产品线,尤其要重视产品系列品牌和集团品牌的融合协同。12、形成天润置地自身的品牌架构,形成2-3个住宅和商业地产的品牌产品线根据天润置地集团未来五年的战略及项目开发的情况,天润置地集团房地产开发板块未来的所需要的各个项目专业人员预测为