文档介绍：Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;mercialuse“三问”光大集团重组好事多磨,历时三年零八个月的光大集团改革重组《方案》经人民银行、财政部、银监会组成的三方领导小组多方论证,数易其稿,反复征求意见,最终破茧而出。Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;mercialuse其基本精神和主要内容可以概括为“三改四要”。“三改”是指:改革重组光大集团,成立中国光大金融控股集团公司(简称中国光大集团),持有金融类资产;改革重组光大实业,成立中国光大实业集团公司,持有非金融类资产;改革重组光大银行,完善公司治理机制,通过市场化方式集中处置不良资产,适时引入战略投资者,择机公开发行上市。改革重组后的三个公司由汇金公司或汇金公司委托的中建投代表国家出资并控股改革重组中的“四要”是指:要清理两总部的关系,实现光大集团金融业和实业的有效分离;要加强组织领导,做好队伍稳定和业务稳定;要建立起规范的公司治理结构和风险控制体系,提升市场竞争力和可持续发展能力;要探索现代金融控股模式,为中国的金融改革探路搭桥。Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;mercialuse几年以来,我们对这次改革重组事件给予了持续的关注和研究,从这次公布的改革重组《方案》来看,这次变革无疑是一个大手术,其动作之大,时间之长,参与者之广可谓不同寻常,这从一个侧面说明了光大集团动手术的必要性,基于此,我们积极思考和探寻如下命题:这次改革重组的原因是什么?改革重组中存在的挑战有哪些?如何做好资源整合和金融控股集团的管控工作?一问:光大集团改革重组原因是什么?在光大集团中,光大银行资产占96%,员工占93%以上,但是近年来,光大银行却陷入了严重的经营危机,因此,正是光大银行严重的经营危机,成为光大集团改革重组的主要原因。光大银行问题的暴露始于2004年。当该行开始对不良贷款进行五级分类并计提准备时,一下报出265亿元的不良贷款,比四级分类陡增80亿元,当年就提取了96亿元的损失准备,。截至2005年底,,;资本充足率不到2%,%,远低于8%和4%的监管要求,每股净资产为-——,已是不堪入目。截至2006年末,光大银行的不良贷款率超过6%,不良贷款拨备覆盖率不及70%。这两项指标均逊于13家股份制商业银行的平均水平。截至2006年末,股份制商业银行的平均不良贷款率低于3%,%。所以,光大银行已经到了不得不依赖重组来摆脱泥潭,寻求生机的窘境,这同时也意味着光大集团除了进行重组而别无它途,重组迫在眉睫。二问:光大集团改革重组中将面临哪些挑战?从光大集团改革重组方案孕育近4年的时间才缓缓降生的漫长过程可知,这次改革重组注定不是坦途,其中的挑战和复杂性肯定会超出想象。具体来说,其中的挑战如下:,价值链互补性不强。目前,光大集团总资产7000多亿元,总量不大,但产业结构五脏俱全,有银行、证券、保险、基金、金融上市公司等金融企业,还有环保、会展、房地产、石油、饭店、旅游和物业管