文档介绍：公司战略
增长战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略,其特点是:
“价值创新”
“价值创新”逻辑与“传统”逻辑的区别
战略的五个维度
传统战略逻辑
价值创新战略逻辑
产业假设
产业条件已经给定
产业条件可以改变
战略重点
一个公司应培养竞争优势,其目标是在竞争中获胜
竞争不是基准,一个公司应在价值上追求,领先以主导市场发展
顾客
一个公司应通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其顾客群,应关注顾客评价的差异
一个价值创新者目标是赢得大多数顾客并愿意为此放弃一些原有顾客,注重顾客评价的基本共同点
资产与能力
一个公司应调节其现有的资产和负债
一个公司不能受其过去的约束,必须问自己:如果要开始创新该怎么办
提供的产品和服务
产业的传统界限决定了一个公司提供的产品和服务。公司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化
一个价值创新者根据顾客的要求来考虑其提供的产品和服务,即使这样做可能会使公司超越其产业的传统界限
密集型增长战略是指企业在原有生产范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略
b. 密集增长的形式
产品
市场
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透
产品开发
新市场
市场开发
全方位创新
——市场渗透:企业生产的老产品在原有市场上进一步渗透,扩大销量是一种稳扎稳打、步步为营的战略
努力使现有顾客多买企业现有产品
努力设法通过定价、产品差异化和各种促销手段,从竞争对手那里“抢”出更多的顾客
设法使从未用过本企业产品的顾客购买本企业现有产品
——市场开发:企业用老产品去开发新市场,以扩大老产品的销售量
在新市场寻找潜在顾客
开辟新的销售渠道
——产品开发:向现有市场提供新产品或发展改进产品来增加企业在老市场上的销售量
管理大师眼中的专一经营
专一经营更多的在于战略位置,多元化经营则侧重于资源的调配。长期以来,中外企业界都争论是专一是多元。以下是世界级管理专家关于专一经营战略的阐述。
(普拉哈拉德)及Gary Hamel(汉默)指出:所谓核心能力就是企业的集体学习能力,尤其是协调多种生产技能和整合多重技术的能力。企业必须专注于从内部发展自身的核心能力,方能力扬长避短,在市场上为顾客创造价值。同时,一个企业的核心能力往往是竞争者难于模仿的。这有利于企业在激烈的市场竞争中建立持久的竞争优势,保证企业的可持续发展。
Michael Porter(迈克尔·波特)则从企业竞争战略的角度来阐述专一经营。在他看来,竞争战略的精髓在于如何正确作出取舍,因为企业的各种资源,尤其是管理资源都有限的,有所不为方可有所为。有所不为就是为了确保企业的各项业务之间的匹配,必须放弃进入与公司核心能力相背离的业务领域,而有所为即必须集中企业的各项资源,建立企业的核心竞争能力。如果置核心能力于不顾,盲目地进行多元化经营,必然分散企业资源,失去发展重点,消蚀竞争优势。
那么,企业如何围绕核心能力,同专一经营呢?麦肯锡公司(Mckines·co)的一份研究报告给出了3个步骤。
第一步,必须精准地确定企业的核心能力。企业哪些能力出类拔萃?能力在市场上的优势能否持久?这种能力产生哪些独特的价值?这些能力是否符合企业整体的价值创造体系?
第二步,创建核心能力。这里有三种不同的途径。一是渐进法,在日常生活中积累某种能力;二是孵化法,成立一定的团队专门开发某种能力;三是购买法,通过购买其他公司来获取种能力。
专一经营的第三步是强化和提高核心能力,保证核心能力历久弥坚。
诺基亚专业化道路的成功经验
第一,必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型,进而淘汰那些没有发展潜力的业务,集中力量于有国际竞争力的新兴业务,从而使公司获得持续加速成长的能力,避免日本公司那种“只埋头拉车(创造了第一流的效率),不抬头看路(没有战略,从而被新的产业变革所抛弃)”情形的出现。
第二,必须拥有自己的“公司之道”,这个管理之道不仅包括未来的把握,同时应当包括组织管理与竞争原则,以及促进业务发展的企业文化,从而使公司保持一个完整的管理系统,使公司的管理系统能够持续激励员工勇于承担责任和创新。比如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡,并在此基础上构造公司文化。
第三,必须强调公司品牌而不是产品品牌,强调消费者而不