文档介绍：浙江大学
《公司治理与战略管理》
MBA
国家高等教育精品课程
《公司治理企业战略管理》
第一讲
CH1 绪论
系统观:职能战略与企业总体战略的关系;
发展观:企业管理理论从科学管理发展到战略管理,现在的世界发展到战略层次考虑企业如何构筑长期发展战略问题,也就是企业家的本质要求。
目的观:建立整体企业观念,长期绩效的优化。
中国企业发展中面临的管理问题
造名风险:过度造名,如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池,造名不造实。这种现象可称为“概念经济”,而非消费经济。(产品特点:效用的不可检验性;效用滞后性;消费的奢侈性。对策:造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。)
多元化风险:企业应该做加法还是减法?多元化还是专业化?规模经济和经济规模?
资本运营风险:资本运用的五大类型:利用闲置资产或资金;扩大资金来源,弥补资金缺口;把资本运营作为副业(如成立专门的机构从事证券、产权转让等);资本运营作为唯一业务或主要业务;作为扩张规模的手段(以参股、控股发展为“大集团”).
募股与负债的风险:国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。当企业负债风险大时,应根据自己的经济实力和实有经济效益,采取募股的策略。
两权分离的风险:所有权和经营权分离的同时,出现“内部人控制”问题,经营者为了经营者和内部职工的利益,不惜牺牲所有者的权益,如大量亏损和高额负债。
投机风险:投机在“政治经济学辞典”中的定义:“利用或操纵市场,通过囤积居奇,贱买贵卖而谋取暴利的商业活动。”现阶段的投机表现:股市和期货投机;房地产投机;政策性投机;企业兼并中的投机;广告宣传的投机。
异地化发展的风险:为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。异地化风险,说到底是“资产的非流动性陷阱”——资金投资到外地,如果项目失败,流动性越差的资产,其损失越大。(对策:尽量使所投资产的流动性较高,如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。)
企业民主与独断风险:三九集团的经验:“一人说了算”; 巨人集团的失败:“高层缺乏制约”。——何者为上?这也是乡镇企业的通病。(“一人说了算”的前提在于决策应具备以下素质:有强烈的事业心和奉献精神;有较强的决策能力;善于听取各方面的意见,及时发现何更正错误。)
中小企业或私营企业面临的问题:家族制企业(“祝强”现象、“陈金义”现象);经验式管理(规模与能力);员工素质;创业和守业;二次创业。其中前三者是管理问题,而后两者则是战略问题。由此,引出企业战略的现实意义。
Framework of Strategic Management
The key on strategic management: change of viewpoint
——“有思路才有出路,没有思路只有死路”。观念的变革是企业变革的核心。
Entrepreneur is the heart and vision maker of change.
(2)Core contents:business definition, competitive interaction, competitive advantage.
(3)理念转换和核心内容之间的关系见下图示。
管理学习技能
(转变观念倾听接受思考运用自我挑战)
战略管理引论
(管理、企业、战略、战略管理、用户概念)
企业经营本质战略管理体系
当前操作误区根本出路何在
竞争战略优势
用户意识、企业使命、
优势基础、创造与持续
业务发展战略
环境因素、行业结构
多角化目标、思路、经验教训、一体化与多角化
市场互动战略
人际博弈、竞争与合作关系、波特模型、动态价值定位
内部配套管理
组织结构(权力、信息、流程) 管理制度(激励、决策)
工作焦点(观念、态度、自我、用人)
图1 企业战略管理思路框架
《企业战略管理》电子教案二
CH2 企业发展战略管理理念
中学为体,洋为中用
东方管理文化:以人为本、以德为先、内圣外王
以人为本:滕增寿的0、1原则;
以德为先:凭良心做事、人格理论(三层次六阶段:惩罚与私利(以制度控制)、“好孩子”“好公民”(环境约束)、道德原则(自我价值观),以拣钱为例说明)
内圣外王: 格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治天下
儒(孔子):修己安人,以民为本
道(老子):道法自然,无为而治
佛(释迦):与人为善,因果报应
墨(墨子):兼爱利人
法(韩非):唯法为治
兵(孙子):运筹权变
中西合璧:管理理念发展趋势——兼收并蓄、不断创新
Peter M. Senge(The Fifth Discipline):学习型组织的艺术与实质中定义为:在其中,人们