文档介绍：新华锦集团母子公司管理体系设计报告
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Module und Variations_E
目录
A. 母子公司管理综述
B. 母子公司管理——战略管理
战略管理
年度经营计划制定和管理
投资管理
C. 母子公司管理——人力资源管理
人力资源管理概述
经营者业绩考核
经营者激励机制
D. 母子公司管理——财务管理
集团财务管理模式
预算管理
财务委派管理
资金管理
审计管理
E. 母子公司管理——信息管理
F. 母子公司管理——品牌管理
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Module und Variations_E
A 母子公司管理综述
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Module und Variations_E
母公司管理定位主要有投资控股型、战略控股型和业务专注型三种模式,新华锦集团母公司管理模式定位于战略控股型集团公司
投资控股型集团公司
战略控股型集团公司
业务专注型集团公司
不区分业务的企业收益最大化
追求资本增值和战略协同的相关多元化产业发展
追求主导产业市场占有率与资本增值
无明确的产业选择,无核心企业
有明确的产业选择,有核心企业
有明确的产业选择,有核心企业
资产管理
资产管理、战略协同
业务深度管理
精简,多为投资、财务管理人员
战略管理和投资决策中心,不从事具体业务经营
目的
产业
选择
核心
功能
总部
经营公司主业,人员多
不稳定
稳定
稳定、密切
通过资本收益率等财物手段对被控子公司指导、监控
利用控股权支配重大决策和经营活动
行政手段
成长速度和衰落速度一样快
风险较大
经营较为稳健,风险适中
由于单一业务,风险较大,除非是行业第一第二位势
大宇、现代、德隆
GE、鲁能
母子公
司关系
控制
方式
特点
举例
IBM、AT&T
新华锦集团总部应该定位于战略控股型集团公司
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Module und Variations_E
为保证集团整体发展,应建立健全的母子公司管理体系,集团公司和各子公司之间应成为一个良性互动的整体
集团公司管理定位于战略型控股公司,集团公司的职能如下:
战略型控股公司
战略管理中心
投资决策中心
人力资源管理中心
财务管理中心
品牌文化管理中心
相应地,子公司作为业务经营单元,子公司的职责如下:
信息管理中心
开展公司的正常经营活动,尽最大努力提升公司业绩;
在集团公司的指导下,制定公司发展战略或执行集团公司下达的战略目标;
在集团公司的指导下,编制年度经营计划和年度财务预算或执行计划和预算指标;
完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管理制度;
构建科学合理的人力资源管理体系,最大程度上发挥员工的工作积极性和能动性;
在集团公司的指导下,完善财务管理功能;
推广、贯彻集团的企业文化;
定期向集团公司述职,及时反馈各类信息;等等。
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Module und Variations_E
产权/利润激励
经理努力程度
绩效规模
市场竞争
上岗竞争
企业资源
经理能力
竞争激励
财务机制
竞聘机制
治理机制
利润收益激励机制
产权、竞争、公司治理与绩效关系模型
同时,集团需要建立规范的法人治理结构
以产权为核心,以现代市场体系为基础,在企业各方的权利与合作方面建立规范的运作机制,使企业的价值最大化
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Module und Variations_E
子公司股东大会
子公司经理层
子公司董事会
子公司监事会
委托代理
委托代理
委托
监督
监督
母公司
影响
所有权
控制权
经营权
子公司法人治理结构
母子公司法人治理结构的规范和有效运行,促使所有权、控制权和经营权的分离与合作
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Module und Variations_E
集团对子公司管理主要通过向子公司委派董事、监事、财务总监来行使对子公司的决策与管理
股东大会
董事会
经理层
委托
委托
股东大会
董事会
经理层
委托
委托
母公司
子公司
委派董事
委派财务总监
子公司高层定期述职报告
母公司定期审计/检查
委派监事
注:鉴于当前集团现状,还是以委派财务负责人为主,逐渐向委派财务总监过渡,具体的财务委派方面的说明,见财务管理部份。
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Module und Variations_E
法人治理结构有效发挥的关键在于相关组织结构、职责和制度的完善
法人治理作用的有效发挥
董事会、监事会以及相关专业委员会的完善和建立,保证责任具体落实到人
法人组织结构内相互促进、监督和制约的职责得到切实的明确
内外部制度的建立和有效运行
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