文档介绍：项目管理工作制度
(讨论稿,供项目部项目管理参考)
第一章总则
贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度。
第二章定义
遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。
适用范围
公司项目部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员。
名词解释
项目经理,负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现项目的预定目标,对项目总监负责。
项目业务经理:在项目签约前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约。对项目经理负责。
项目实施经理:在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。对项目经理负责。
项目业务员:负责销售业务,与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。
第三章流程
项目准备
业务信息的管理
意向客户的确定
项目立项
立项
跟踪
签约
项目实施
确定实施组
制定实施计划
编制项目预算
执行实施计划
协助项目决算
项目内部评审
完成竣工验收
提交竣工文档
项目终止
项目文件归档
第四章项目准备
适用范围:项目部
业务信息的管理
任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息
工作流程:业务员每日项目经理汇报
项目经理每日项目总监汇报
形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时报告。
报表:《项目业务日报表》、《项目业务周报表》
任务:提出意向客户名单;确定意向客户;提出售前技术支持要求。
工作流程:业务员提出、反馈管理建议项目经理
指导
协调
汇总
汇报
售前技术人员项目总监
售前技术人员由项目经理报项目总监,从技术支撑部门调派。
第五章项目立项
定义:通过可行性分析,确定近期内(1-6个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
适用范围:项目部、涉及的业务部门。
任务
提出立项申请、进行可行性分析
成立项目组
项目跟踪
项目签约
立项审批流程:
程序:业务员先向项目总监提出,然后组织进行可行性分析,一般项目由项目部和相关部门审批会签,向总经理汇报;重大项目报董事会审批。
流程
提出立项申请
可行性分析
审核(逐级)
审批(按项目大小规定权限)
项目立项
可行性分析的内容
价值(预计利润);
公司技术能否支持;
公司资源能否支持;
是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);
预计签约时间;
成功的可能性;
客户的情况及信誉(主要指资金信誉);
公司其他的竞争优势;
其他需要提供的分析资料。
立项报表:《立项申请表》(见附件一)、《立项撤消单》(见附件二)
确定项目组
原则:由项目部申报人提议,通过项目部初审,再经公司组织的项目组成立会议讨论决定。
成员组成
1、一般项目:利润XX万元以下,公司现有产品。
项目经理 1人
业务员 1人
售前支持技术人员 1人
较大项目:利润XX万元以上,或需要开发新产品,需要多部门联合,需要厂商配合。
项目总监
项目经理(兼项目业务经理、项目实施经理) 1人
业务员 1人
技术人员 1~2人
重大项目:利润XXX万元以上或项目意义重大,需要多部门联合,需要厂商配合,需要高层领导协调。
项目总监(兼项目业务经理)
项目经理(兼项目实施经理) 1人
责任业务员 1人
技术人员多人
项目跟踪
任务:项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案,审核、审批总体设计方案。
工作流程
安排、分配工作任务
项目业务经理项目组成员
汇报、反馈工作信息
设计方案的管理:送交客户之前必须经技术部门负责人签字,项目业务经理签字确认,并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档,以保证技术文档的可追溯性。
方案的审批流程:
一般项目:项目总监
较大项目:项目总监、总经理
重特大项目:项目总监、总经理、董事长
审批表格:《项目设计方案审批表》。(见附件三)
项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
项目签约
洽谈人员:由项目经理负责项目的合同洽谈。
签约审批:
一般项目:项目总监
较大项目:项目总监、总经理
重特大项目:项目总监、总经理、董事长
3、提交项目合同实施情况
按项目合同的基本情况汇总,提交相关资料。(见附件四《项目合同实施情况表》)
第六章项目实