文档介绍：肄京津制梁场项目管理情况羅各位领导、同志们,上午好。根据会议议程,安排我介绍京津制梁场管理情况。我认为应结合京津制梁场项目实例讲一下本人对项目管理的一点体会。蚃1、项目经理部的定义羀项目经理部是具有弹性的一次性临时机构。组织机构随工程任务变化而变化,项目经理部的职能是对工程项目实施有效地计划、组织、协调与控制,确保实现项目总体目标,实现利润最大化。项目经理部是我们施工企业市场竞争的核心、企业管理的重心、成本核算的中心,代表企业履行合同的主体和工程管理的实体。就目前建筑市场来看,丰桥厂的产值规模主要依赖于项目的多寡及完成情况。膄2、项目经理的基本职责肁项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制工作,以实现项目目标。换句话说,项目经理领导项目团队完成项目目标。如果项目团队是一个运动队,项目经理就是运动员兼教练;如果是一个交响乐团,项目经理就是指挥家。项目经理协调各个团队成员的活动,使他们成为一个和谐的整体,适时履行其各自的职责。膀项目经理应具备一定的领导能力、较好的人员开发能力、良好的沟通能力和人际交往能力、处理压力的能力、解决问题的能力、管理实践的能力等6种能力。螈3、项目管理应确立的理念芄孙中山先生讲知难行易。只有正确的理念和指导思想,才能有正确的行动,才能有好的机制,才能最大限度发挥人的积极性,所以理念很重要。,而项目经理、项目总工又决定项目的成败。项目是企业的根基,是信誉之本,效益之源,是企业的窗口和品牌象征。项目经理决定项目的命运,所以项目管理关键看项目经理的综合素质,即上述的各种能力。,资源整合的优劣决定施工规模的大小。企业整体实力决定项目的成败。所谓实力,是指人力资源的实力,管理者谋略能力、敬业精神、资历经验,专业技术骨干人员的素质,专项设备的先进和综合配套能力,财务能力等。实力重要的体现是基础管理人员的素质和基础工作的能力,有了高素质的管理人才和专业技术人才,不断优化生产要素,整合资源,才能提升我们的项目施工能力,才能保证项目每战必胜。,未战先胜,就是要实现做好策划(即运作)。项目施工展开前必须加强调查研究,根据项目的特点和性质,合理布局、优化设计、拟定和选择最佳施工技术方案,测算成本。技术方案应切合项目实际,成本测算一定要按照项目的实施方案测算准确。在此基础上确定项目管理模式和定编、定岗、定员,配置生产要素,组建项目部,制定管理制度。。管理是目标和责任的连锁,而连锁的桥梁和纽带是机制、制度。为什么有的项目失败了?主要是没有一个良好的机制,没有切实可行的制度和办法,项目只能靠制度管人,而不能靠权力压人,也即法治大于人治(举京津梁场的例子)。目标一旦确定就必须落实责任,而责任的落实要靠良好的机制,有符合项目实际的制度和办法。。对重难点工程要敢干,对施工中的难题要作为科研课题,一是借鉴现成经验,二是改进改良,三是总结提升,变为自己的知识产权。经一事,长一智,经一难,进一步。通过干重难点工程,培养一批拔尖的管理和技术人才。。项目施工组织必须抓主要矛盾,特别是关系到项目成败的主要矛盾,主要是影响到工期、质量、安全和效益的重点问题,收到牵一发而动全身的效果。所谓项目的木桶效应,就是要注意发现并补齐使项目漏水的那块木板,比如桥梁施工中的水中墩争取旱季完成,路基填方段的涵洞、挡护要先行,隧道工程的进洞和开挖、支护、衬砌工序要合理,要使项目的构造物和各工序均衡推进,共同完成。,成败在质量。项目的胜负取决于工期,项目的施工技术方案必须制定正确、投入必须一次到位,必须密切注视对手的进度和行动。业主的总工期是控制工期,对手的工期才是我们的工期,施工必须一鼓作气,快速突破,以速取胜才能摊薄成本,争取效益,赢得信誉。质量决定数量是否有意义,也是施工安全的保证,是企业的形象和饭碗,必须严密控制。应从方案的选定、原材料的采购监测、施工方法的选用以及工艺、工序质量标准上保证每道工序,每道流程都符合质量要求,这样才能使项目整体创优。。即每一起重大安全事故背后就有二十九起征兆,每个征兆背后有三百起事故苗头。项目的安全管理只有重视对事故征兆和事故苗头的排查,贯彻预防为主、防范在先的原则,把小事当大事,把无事当有事,控制好事故易发点,才能确保安全。、效率、开源节流决定项目成本。降低成本才能实现盈利,利润最大化是企业生存的初始动力,企业必须以获取最大利润为根本目标。为什么同样的项目、同样的投入,会有不同的回报?关键是效率和开源节流。项目只能靠正确的意识、适度的投入,高效率的施工产出,不断开源节流,