文档介绍：Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;mercialuseIT项目管理规范信息技术部2008-5目录背景 1项目管理基本内容 11项目定义与策划 工作流程 确定项目成员与职责 制定项目规则 项目关键工作报送要求 72项目计划与实施 —详细项目计划 —相关资源的估算 —项目执行 103项目控制与评估 11 134项目合同款项支付管理 165项目总结报告 166项目文档管理 16背景为了改善信息技术部项目管理现状,提高管控粒度,推动项目任务顺利开展,保证公司利益最大化,特制定本规范,在遵循公司制定的招标管理办法下,进一步明确具体实施细则。本规范是针对所有经过预算的IT类项目,重点管理项目策划与发布,计划与实施过程,变更控制与结项评估,建立标准化工作流程,后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法。项目管理基本内容根据项目管理方法论,按照项目时序推进过程,项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估,这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示:立项与招标确定项目人员与责任制定项目规则定义、策划计划、实施变更申请调控措施完成情况评估控制、评估工作一览表责任矩阵沟通计划风险日志过程管理反馈、变化、微调进度计划资源估算风险管理实施图1项目管理综合框架本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理,在过程管理中应用OPPM管理工具。1项目定义与策划项目定义与策划的主要工作内容包括:完成预研、立项与招标等工作,明确项目成员及相关职责,制定项目规则。,由需求发起部门与信息技术部相关人员(单纯IT项目,由信息技术部相关人员)组成预研小组进行调研分析。对于预算额度小于200万元,填写IT项目立项申请单(表1);对于预算额度大于或等于200万元的项目立项需求,必须提交预研报告,作为项目立项申请的依据,调研立项报告应包括内容(表2)。表1IT项目立项申请单项目名称项目编号业务部门:项目启动负责人签字:日期:信息技术部负责人签字:日期:项目描述(可另附立项报告)1简述业务需求和实现目标2可行性分析项目效益估算IT部分开发与推行成本:硬件设备成本:每年运营成本:预测寿命:总运营成本:业务部分直接KPI财务影响现状目标年度营运成本下降:1人力:2其他:提高销售额减免人员项目实施年度营运收入增长:减少投资其他审核意见项目管理负责人签字日期:信息技术部负责人签字:日期:IT执行委员会IT主任签字:日期:备注:1)项目的每个改进目标需用现有的KPI进行量化;2)内部开发的IT成本可根据以下原则进行估计:内部开发人员数量×标准化量表(、);3)年度的维护和基础设施费用有明确预估按照明确预估,如无明确预估按照约相当于开发成本的60%进行预估;注:对于硬件采购类项目,可以适当放宽预研标准,根据项目具体情况选择填写表中内容。表2预研报告内容项目名称项目编号业务部门:负责人签字:日期:内部调研1业务需求明确详尽的需求说明2预算说明软件、硬件、系统等预算要求3人力资源不论内外部项目均需明确所需人力状况外部1供应厂商状况供应厂商基本状况,产品特点、价格及服务质量等情况2同业应用同业应用状况,有无应用先例以及应用效果3投资收益具体阐述项目效益及其影响其他待说明事宜,包括相关法规、公司特殊需求等资料附件预研工作流程如图2所示:,完成项目调研之后,首先由需求部门起草立项签报,并填写IT项目立项申请单(表1),经部门领导审批后流转至信息技术部,信息技术部接受业务需求部门的立项申请,由综合支持处项目管理岗归口受理并协调部门各处,在提出有关建议方案之后进行立项申请的报批工作,立项工作流程如图3:,根据公司招标管理办法,对于IT预算额度大于20万以上的项目必须进行公开招投标。招评标小组由行政保障中心负责组织,包括财务部、法律部、业务部门以及信息技术部等相关人员。图4商务工作流程如上图所示,商务阶段的主要工作内容包括制定商务工作计划、招标准备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同准备与签订。