文档介绍：高新控股集团组织结构设计报告
***管理咨询公司
***
2006年7月
声明
本报告为中期报告,所有意见均非最终结论
本报告旨在对高新控股的组织提出建议,不针对任何部门和个人
目录
概述……………………………………………………………………………………………… 4
公司治理结构……………………………………………………………………………………10
部门和岗位…………………………………………………………………………………… 56
对下属公司的管理…………………………………………………………………………… 83
导读
概述
公司治理结构
部门和岗位
对下属公司的管理
高新控股的组织结构需要系统地考虑战略、高效运营以及人力资源的要求
组织结构
如何提高组织的运作效率?
如何对各级人员的权限和职能划分有清晰的界定?
高新控股需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展?
公司发展战略对组织结构提出了什么样的要求?
新的组织结构如何能够满足市场竞争的需要?
发展战略
高效的运营
人力资源的要求
新的组织结构如何与目前的人力资源状况相匹配?
内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望?
组织结构应支持公司战略的实现
成为国内领先的城市运营企业
营造济南高新区优良的投资和生活环境,促进产业聚集和发展
愿景
使命
在房地产和公共设施开发、园区服务方面积极拓展业务,为高新区提供良好的投资环境和生活环境而获得高回报,实现企业价值最大化
以新区大规模地产开发为主,中心区和出口加工区房产开发为辅,发展地产开发的复合地产模式,带动整个区域经济板块的开发
发展普通商品房、写字楼和工业房地产,实行成本领先,积极进行土地储备,进而通过提供差异化产品及扩展融资手段等多种组合,扩张规模,提高竞争能力和竞争水平,建立全国性知名品牌,成为实力雄厚的城市运营商
立足于本地化经营,发展成为专业的公用设施建设和运营商
通过战略联盟吸引民间资本和外资,扩展融资渠道,加快公共设施建设速度和规模
通过采取多种盈利模式,提高盈利水平,缓解资金压力
遵循差异化经营,推广品牌策略,建立全面满足客户需求的高效服务体系,完善园区的基础设施和服务水平
建立根植性创新网络,培育企业创新环境,促进产业升级,实现产业集聚
通过园区的发展集聚生产生活环境,带动周边地价和房地产升值
业务领域
房地产
公共设施
园区经营
组织结构要有助于达到运作的高效率
功能完善
逐步建立完善的计划管理、人力资源管理、财务管理、营销管理等职能体系来面对市场竞争
层次清晰
对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定,有明确的管理范围和直接负责对象,层层负责,避免越级指挥和越级报告
制度严谨
能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理,减少例外管理和因人对事,制度面前人人平等
不仅需要制定规范的制度,更重要是能够有效地贯彻和执行制度
高效率运作
有清晰的职责划分,避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象,提高整个组织运作的效率
低成本
实现人尽其才,优胜劣汰,避免臃肿的组织结构体系
反应灵活
以绩效为导向,对各管理层级设置工作目标,提高对市场的反应能力
通过计划、预算等控制方式,避免事无巨细地干预,提高对外界的反应能力
同时兼顾现实情况和长远发展需要
按照资产整合的方案一作为初始架构,在条件具备时,逐步向方案二发展
高新控股负责投融资、公共设施、房地产开发、园区经营业务
业务部门承担房地产、公共设施建设运营、工程管理工作
高新控股负责管理投融资、公共设施、房地产开发、园区经营业务
高新控股划分为各事业部,其下属公司承担房地产、公共设施建设运营、工程管理工作
高新控股
董事会
总经理/副总
业务
部门
职能
部门
高新控股
董事会
总经理/副总
事业部
事业部
事业部
组织结构应适应公司目前的人力资源状况
单位
企业编制
事业编制
公务员
总数
现高新控股
29
17
1
47
齐鲁软件园
41
8
1
50
金桥集团
500
40
0
540
出口加工区
13
10
1
24
创业服务中心
20
29
1
50
总计
603
104
4
711
房地产专业人员
缺乏市场分析、策划人员
缺乏规划设计人员
缺少施工管理人员
需要根据未来战略发展要求进行技术人才储备
基础设施建设专业人员
缺乏基础设施建设的专业人员
需要根据未来战略发展要求进行技术人才储备
主要管理人员
管理人员缺乏
原有管理人员的理念和知识需要更新和提升
人才短缺