文档介绍：近年来,电话营销以"高效、便捷、低成本"的优势成为现代销售的主流模式之一。但在目前急功
近利气氛空前浓厚的电话销售行业,一股浮躁的气息正在扼杀很多基础并没有夯实的电话销售经理。
他们为短期的业绩、单调的电话数据以及和他们同样年轻的团队,倾注了满腔心血,却在懵懂中渐渐
迷失自己。
电话销售团队管理是一件复杂的事,它的每一个环节都决定着业绩的高低,容不得半点疏忽。两
位作者曾作为众多知名上市公司的培训导师,在电话销售一线的培训辅导中,发现很多经理非常苦恼,
他们不清楚如何管理一支新型团队,带领下属完成越来越高的业绩任务,帮助下属梳理众多的客户资
源,激励团队保持高昂的士气,给团队提供更有针对性的培训,以及加强团队内部的沟通等。
众多经理有这么多苦恼,却没有一本系统阐述电话销售团队管理的书籍予以他们帮助,本书正是
基于这种迫切需要而出。它全方位阐述了经理应该掌握的各项技能,同时贯穿大量案例分析和经典故
事,深入浅出,使经理们能够迅速把握管理的关键点。
管理是一项实践性很强的工作,本书每一章都需要不断学****思考、实践和总结。它又是一个系
统,不能孤立地看待每一个环节。只有将这些管理思想和技巧融会贯通,才能真正达到专业的境界。
希望能够帮助众多管理人员快速提升管理水平。只要下定决心去改变和超越,就一定能成功!
第一章进入角色

第一节从业务员到管理者

"管客户"与"管团队"

绝大多数经理都是从业务员成长起来的,因销售业绩突出而被提拔。这种成长模式也与很多公司
的发展轨迹相一致。公司刚创业时只有一两支电话销售团队,经理和业务员全都把精力放在业务做单
传智书城智慧无限
上。随着公司规模的不断扩大,电话销售部急剧扩充,大量新业务员不断加入,造成经理短缺。大浪
淘沙,那些公司开创时期的优秀业务员自然而然成为公司的核心层--经理。

把业绩优异的业务员提拔为经理,体现了公司"谁干得出色谁就会晋升"的宗旨,业务员要想得到
晋升,必须努力把自己的业绩提上去,把被提拔为经理的 Top-sales 当做榜样。同时,这也是对被提
拔者的"鼓励",进一步促使他们在新的平台上做得更好。现在的问题是:一个销售能力很强的 Top-sales
是否一定能带好一支团队,使整个团队的销售能力提高、业绩突出呢?

【案例】

章明是一家国际知名电脑公司的电话业务员,由于半年来每个月的业绩都是公司第一名,最近被
提拔为新成立的电话销售五部的经理。五部的 12 名员工都是刚加入公司的员工,非常年轻,对产品
不熟悉,也缺乏销售技能,拿起电话就感到恐惧。章明把这 12 名新员工的表现和自己刚开始工作时
相比,觉得这些人大部分眼高手低、不愿吃苦,于是他采取高压措施,制定了严格的规章制度和处罚
措施(见图表)。

XX 公司营销五部部门规章制度(节选)

20 分钟打卡上班,迟到 5 分钟者罚款 20 元;

5 次不在打电话,多一次罚款 1 元;

2 个意向客户,少一个罚款 10 元;

,否则按 5 元一次罚款;

……

本管理制度自发布之日起生效,部门全体员工必须无条件执行本制度和公司一切管理制度和规
定!

监督执行人:章明

三周过去了,团队业绩并没有明显提升,反而人人自危,气氛沉闷。章明没有办法,于是把绝大
部分时间和精力放在自己的直接销售上。一个月下来,尽管他的个人业绩排在公司前三位,但 12 名
员工的业绩却远远不及公司的平均水平,团队的整体业绩也排在其他部门之后。

Top-sales 和经理是不同的角色,工作重点也不同。从前者向后者转换,如果顺利,整个团队的绩
效将得到提升;转换不好,会导致经理对团队管理失控,业绩自然也好不起来。

Top-sales 被提拔为经理后,工作重点应该从做业务转移到管理团队上。但问题是,这些 Top-sales
的思想意识往往还保持在原先的水平,工作重点也停留在自己做业务的层面上。他们还没明白管理的
真正内涵,只是一成不变地执行公司的规定,出现简单甚至粗暴管理。总觉得下属做业务不如自己,
经常指责下属,而不知道自己的职责之一是悉心培养下属,鼓励下属,使下属成为优秀业务员。

由于没有清晰的角色认知,这些刚提拔上来的经理实际上只是"高级业务员",所做的工作并没有
传智书城智慧无限
改变,也没有发挥出经理应有的作用。

【案例】

周建云原是一家大型电视购物公司电话销售