文档介绍：莄根生,蒙牛乳业集团董事长兼总裁。虿   1999年创建蒙牛集团,一跃成为中国发展速度最快的非国有企业,荣获成长企业“百强之冠”。罿   2003年,牛根生作为国内食品行业的惟一代表出席在曼谷举行的APEC峰会;同年,TV“中国经济年度人物”。膄   2004年6月10日,蒙牛在香港联交所挂牌上市。   蒂聿文章内容:莆看完本期内容《利润这样成长》,我认为这是一个企业不断成长前进的理论,对大多数的企业来说很有意义,值得一读。作为乳业集团,我们的利润其实是很薄的,但我读后,有一些看法在这里和大家交流。芅产品设计阶段才是最赚钱的阶段蚀我对本期内容的第七条“发展上游行销能力和行销活动”以及第八条“提高越区销售和用解决方案的方式销售产品的能力”很感兴趣。这两个观念,和我们有些策略不谋而合。我称之为企业生死的“飞船定律”。我们都知道,宇宙飞船一旦发射出去,就只有两种命运:一种是摆不脱地心引力,半途掉下来;一种是挣脱地心引力,飞出去。掉下来,还是飞出去,取决于是否达到或超过“环绕速度”——也就是“第一宇宙速度”。不能高速成长,就只能高速灭亡,没有静止在半空的“第三种状态”。这就是“飞船定律”。一个企业也是这样,要是达不到“环绕速度”,下刀总是慢半拍,到头来每一块市场蛋糕都可能没他的份,盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说:“我的军队之所以长胜不败,就是因为在与敌人抢占制高点时,我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年?就是因为多数民营企业实力薄弱,总是晚到“5分钟”。蒙牛是一个民营股份制企业,深知“生死时速”的含义。为了把握先机,公司奉行“前管理”。蒙牛“前管理”的核心理念是三句话:一切机遇,都在来临前把握;一切隐患,都在爆发前铲除;一切竞争,都从设计时开始。蒙牛能够高速成长,与“一切竞争,都从设计时开始”有着密切的关系。比如,我们的蒙牛枕牛奶在市场上非常成功。它是怎样开发的?2000年的时候,我们面临着“生产什么”的抉择。当时,各种高档的利乐包牛奶堆满商店,巴氏灭菌奶也是无孔不入,如果我们也像其它企业一样只生产这两种产品,那明显是一岁半的孩子与拳王泰森过招。怎么办?当时利乐公司刚刚推出利乐枕包装,我们就选择生产这种保质期为45天的纯鲜牛奶,结果走了一条“中间路线”,打了一个空档市场,蒙牛枕一下子火了起来。现在回过头来看,我们还是沾了早到“5分钟”的光,2000年,我们大概是第一个开发利乐枕牛奶的本土企业。今天,多少牌子的利乐枕牛奶发起一轮又一轮攻势,但蒙牛枕销量依然是全球第一。这说明什么?这说明速度非常重要。而速度来自设计,设计来自智慧。设计竞争是真正的“头脑与头脑的对抗”。对于企业来说,最省钱的阶段,或者说“最赚钱的阶段”,不在制造阶段,不在出售阶段,而在设计阶段。在设计上取得超越别人哪怕是“一点儿”的差异优势,就决定着企业的未来。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”,画家与画匠的差别就那么“一点儿”,天才与神经病的基因差别也是那么“一点儿”。多那么“一点儿”,可以把企业举入天堂;少那么“一点儿”,就可以把企业拖入地狱!蒈文化是企业的“第二生产力”膆有的经济学家认为,发展中国家与发达国家的差距主要是制度的差异。按照类推法,我们可以说,落后企业与先进企业的差距,主要也是制度的差异。就企业内部讲,制度好,人的能动性就大;制度不好,人的潜能