文档介绍：膀宋志平:联合重组的逻辑莀更新日期:2012-3-19作者:宋志平来源:经济观察报【字体:小大】肇核心提示:推而广之,联合重组的模式适合中国很多产能过剩的行业。中国建材重组水泥企业的一些经验,也可以为其他行业提供借鉴。芅中国建材最近几年在水泥行业进行了大规模的联合重组,迅速成为全球产能最大的水泥企业。表面来看,重组水泥企业是个机会性事件,它成就了中国建材。但实际上,中国建材之所以采用联合重组而不是内生式成长的方式来发展水泥业务,有着很多针对行业、面向市场和未来的审慎思考。羀推而广之,联合重组的模式适合中国很多产能过剩的行业。中国建材重组水泥企业的一些经验,也可以为其他行业提供借鉴。***把握机会膅中国建材联合重组水泥企业,实际上是看到并把握住了水泥行业结构调整的历史性机会。蚅在“十五”末期、“十一五”初期,江浙一带的水泥市场已经高度饱和,企业之间进行恶性竞争,境况惨不忍睹,和现在的西南、西北水泥市场有些相似。蚁这就构成了机会。腿谁都知道产业集中度提高后,可以整合市场,能带来一些协同效应,但关键是,要不要去做,以及什么时候做。薇一个企业在成长过程中,市场不可能总给你机会,就像一个人的一生一样,机会不是均匀和连续的,有时可能有一两个重要机遇,看你能否抓住。肄中国建材这些年的迅速成长,就是抓住了几次重大机遇,水泥重组就是其中之一。如果时间再早一些,大家都在建新厂,都想鸡生蛋、蛋生鸡,都是宁当鸡头不当凤尾,那时收谁都不行;再晚一点,让别人收完了,成了山大王,我们再去收购可能成本很高。蒁中国建材当时酝酿联合重组时有很多压力,压力来源于几方面:一方面是中国建材那时的自身规模不大,刚刚上市,融到了20多亿元资金。要做大规模重组,无论是资金实力还是人力资源,都存在很大的挑战。芀我们组建南方水泥时,正赶上2008年的金融危机,公司的股价下跌,计划的融资泡汤,但已签了不少收购合同等着钱用,当时我们面临着很大的压力。蚆但是中国建材认为,如果等到从资本市场融到资金,再去重组东南地区的水泥企业,机会就没了,必须克服困难,做个快枪手。后来,一些银行看好我们的重组,伸出援手,使我们获得巨额的重组资金,某种意义来讲,也度过了一场资金危机。蒃另一方面,中国建材要扮演蛇吞象的角色,联合重组后能不能消化得了,能不能跳得起来,都可能存在问题。膁回过头来看,假定那时说要放弃重组,分分钟就可以退下来了。当时我不同意退,因为退了就永远没有机会了,我们必须勇往直前。肈最终,中国建材选择了知难而进。肈我们重组南方水泥时,整个环境中认同我们的不是很多,我们也感受到不少困难。但那个时刻,我们确实必须有那么股劲,必须在短时间内拿下。羃如果拉长了重组的时间,价格就会越来越高。中国建材非常快速地在南方推进重组,在东南经济区联合重组了150多家水泥企业,常常一个晚上要和七八家企业商谈。羂不过,快并不等于乱,不等于粗,关键是怎样配置资源,安排得是否精细。中国建材在联合重组中,安排得十分精细,每一步都很详细。这符合我思考问题的逻辑——一定要把每个细节都想好。聿很多人说,宋总你不吸烟、不喝酒,也看不到你有什么娱乐、体育活动,你工作之余都在做什么?我说,我大多时间在思考,在学****和想问题。膆正是因为想得比较清晰,我们的联合重组并没有赌一把的想法,事先形成一个胸有成竹的计划,也能在比较精准的时刻出手。蚆联合重组的四个原则蚂中国建材组建南方水泥时,有人质疑我们,你们哪有那么多重组企业的总经理、总会计师、总工程师?我的回答是,一切皆来源于市场。膀我们联合重组企业,企业是资源,人也是资源,各企业原来的管理人员,我们为什么一定要换掉他们?把分散的管理软体换了不就可以了吗?把思想、文化、经营方式整合调整了不就可以了吗?芅联合重组不意味着换人。中国建材不用并购这个词,因为中国建材确实不像西方企业那样把人都换掉。肆我们在重组过程中,最初使每个重组对象都预留了30%的股份,将中国建材和企业原始股东的利益捆绑起来,既提高了他们的积极性,也降低了重组的风险。莃中国建材股份有限公司最近几年的发展非常迅速,2006年公司上市时,只有50亿元左右的收入,2011年大概能做到800亿元,今年会超过1000亿元。羈无论是收入还是利润,公司的年均复合增长率都高达50%~60%,这在整个上市公司里是少见的。中国建材从过去在水泥行业里名不见经传的企业,一跃成为全世界最大的水泥公司,成了全球水泥发展史上的一个奇迹。蚇坦率来讲,伴随着中国建材这么快速的成长,挑战、风险也是有的。其中一点是资产负债率偏高。中国建材的现金流很好,利润也很高,上市以来增发了三次,可是这些积累跟不上它的发展,所以资产负债率略显偏高。蒅但中国建材的资产负债率偏高,并不是经营不善、库存积压、应收货款增多等原因造成的。事实上,我们的应收账款很少,现金流也极其充沛。中国建材也