文档介绍：德国样本:小企业大作为
戴姆勒—克莱斯勒公司在2007年正式分成了戴姆勒和克莱斯勒两家公司。这个分离,使得近几年世界500强企业的前10名里几乎没有一家德国企业。但德国人并不会因此而担心第三大经济强国的地位不保。因为占据德国出口主要位置的从来不是那些大企业,而是众多埋头苦干的中小企业—它们是散落德国各地的珍珠,数量众多,规模不大,多数是家族经营,平日不显山露水,但在各自的行业领域却是名副其实的领先者。
危机后,风景这边独好
在德国,年营业额低于5000万欧元、雇员人数少于500人的企业被认为是中小企业,少于99人被界定为小企业。不足9个雇员的微型企业在170万的小企业中占到93%。中小企业贡献着70%的就业和50%的国内生产总值,%,有人形象地将其比喻为德国的经济脊梁,有人则更愿意把它称为德国经济的心脏。
在刚过去的10年里,它们来势愈发凶猛,也变得更成功:,,创造了将近100万个就业机会。在经历全球金融危机和欧债危机的双重“浴火”之后,相对于欧洲各国经济的“哀鸿遍野”,德国经济独自“涅”,如此强劲的发展势头连其盟友美国都心生妒嫉,罕见地对其出口型经济增长方式进行了醋味十足的抨击。德国经济能在欧洲“一枝独秀
”,中小企业功不可没。
我们不禁要问,在“大鱼吃小鱼”式的残酷商业竞争中,德国中小企业是如何与规模是自己几十倍甚至上百倍的跨国巨头博弈的?在这样的劣势面前,它们又如何获得了集体性的成功?
仔细研究德国大多数中小企业的市场定位,就会发现,这些企业有着共同的生产经营模式。它们没有像大企业那样费力占据整个产业链,而是专注于某一狭小的“缝隙市场”,集中全力研究生产某一专业产品,却将销售网络扩展到了世界的各个角落。这是一种“一收一放”的经营模式,在产品种类范围上收缩,细分市场,做到“小而精”;在销售市场上不断扩大,追求国际化,渗入尽可能多的行业领域。
比如,一个大型汽车集团可能既生产整车,又生产发动机、甚至轮胎、车模等配件,而一家中小企业可能只生产螺丝钉,却将这种螺丝钉卖给全球各个行业的应用商。德国众多中小企业的做法都与此类似,首先细分市场,然后在专业内深耕细作,产品做到极致后,再以高质量和高技术含量行销全球的各个角落和各个行业。
但是,要将一种产品做到极致并保持霸主地位并不容易。这意味着企业要不断投入高昂的研发费用和人力成本。2011~2013年,德国中小企业研发投入增加了5 %,一半以上的中小企业有新工艺问世。在金融危机爆发之后的几年内,很多中小企业在经济极端困难的情况下依然选择保留自己的专业人才。所有这些投入都是必须的,否则便难以保持它们在专业领域的领先地位。
德国中小企业普遍具有执著精神。一旦进入某个行业,就会一心一意地专注于此,绝不会因为其他行业
“钱景”更好而“弃暗投明”或同时经营其他产品。大部分德国企业不会希望通过低价竞争获取市场,而是要依靠高品质产品进入高端市场。
将专业进行到底,将质量做到最好,在“缝隙市场”造就全球范围内的“质量帝国”。这正是无数德国中小企业的成功之道。
毋忘“驾驶者”功劳
相比于仿佛一辆生锈的老战车的欧洲经济,德国经济却更像是一辆快速奔跑的跑车。这辆跑车的引擎无疑是中