文档介绍：膇一、引论羇Pmbok知识是普遍认为的“良好做法”,是大多数时候适用大多数项目且其价值和有效性已获得一致认可。PMbok仅适用于单个项目,项目集、项目组合不适用。组织级项目管理成熟度模型OPM3。组织和项目管理团队负责裁剪确定哪些知识适用于具体项目。PMI道德和行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面的基本义务。莂PMP证件相关人员必须遵守PMI道德和行为规范(强制性),非项目管理知识体系指南。PMI考试有项目管理助理认证CAPM、项目专业管理人士认证PMP、项目集管理专业人士PgMP、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。个人收集整理勿做商业用途膀发起人是为项目提供资源和支持、为成功创造条件、推动项目进展、处理超过项目经理控制范围的事项、范围变更审批、阶段末评审等。B一般由发起人、关键干系人、专家组成等组成,项目经理也可是其一员。个人收集整理勿做商业用途袈项目是创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。项目具有目标性(运营也有目标)、临时性(项目独有)、独特性(运营也是独特)、渐进明细性(运营也有相关)。尽管某些项目可交付成果可能存在一致,但一致并不会改变项目的独特性,如位置、设计、干系人等。个人收集整理勿做商业用途螄项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,任何项目集都包含若干项目。蚄项目组合是为实现战略目标而组合一起的子项目组合、项目集、项目和运营工作,项目或项目集间彼此不依赖。如果项目间联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源,就是项目组合。个人收集整理勿做商业用途蕿项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动要求,项目通过管理5大过程组(启动、规划、执行、监控、收尾),整合47个过程得以实现。管理一个项目通常包括:识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足项目需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的项目制约因素(范围、成本、进度、质量、资源、风险,范时成质资风)。任何一个制约因素的变化,都会影响至少一个其他因素。项目管理计划是渐进明细的。硬技能整合、范围、时间、成本、质量管理(项目通用),软技能人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理。个人收集整理勿做商业用途薈组织利用项目实现战略规划中的目标,项目批准或商业论证通常考虑市场需求、战略计划/业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律要求。商业价值是组织从事业务的整体利益包括有形和无形,非商业驱动型组织所承受业务活动也是积累商业价值。商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。个人收集整理勿做商业用途螅项目管理办公室PMO是向项目经理提供支持,如资源共享、识别和制定标准、指导培训监督、审计标准遵守程度、制定和管理组织过程资产、协调沟通的部门。PMO分支持型(担当顾问角色,提供资源库)、控制型(通过各种手段让项目服从,使用特定的资源库)、指令型(直接管理和控制项目)。项目经理关注项目目标、控制资源、管理项目制约因素,而PMO关注项目范围变更、优化资源、站在企业高度管理。个人收集整理勿做商业用途袃基于项目的组织PBO是建立临时机构开展工作的组织,大部分工作按项目方式管理而非职能型,大型PBO需职能部门支持。PBO减轻官僚主义和层级主义,考核成败依据是最终成果,与职位和政治无关。个人收集整理勿做商业用途肈项目与运营会在产品生命周期不同时点交叉,交叉点是可交付成果及知识在项目和运营间转移。运营是持续性工作,项目是临时性工作。个人收集整理勿做商业用途莈组织战略方向应与业务目标协调,如果战略方向发生变化,项目目标也相应调整。组织战略为项目管理提供指导和方向。组织治理规则对项目有强制性作用,项目产品在多大程度支持组织治理,是判定项目成败依据。个人收集整理勿做商业用途袇项目经理由执行组织委派,领导团队实现项目目标。平衡矩阵以下,项目经理向职能经理报告。项目经理要满足任务需求、团队需求和个人需求。有效项目经理(一般不提供专业技能)具备应用领域技能和通用管理能力、知识能力、实践能力、个人能力、人际技能(平衡道德因素、人际关系技能和概念性技能)。项目经理负责项目整合和沟通工作,其他执行和监控由项目团队负责(项目团队必须是所有问题及其解决方案负责任的所有者)。个人收集整理勿做商业用途羁人际关系技能是富有情商并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能的行为能力。项目经理人际关系技能沟通、冲突管理、谈判、影响力、团队建设、领导力、激励、有效决策(决策模型和计算)、政治文化、建立信任、教练技术。个人收集整理勿做商业用途螂二、组织影响和项目生命周期聿项目启动会initialingmeeting启动过程组的开工会(认命项目经理、公告项目开始、由发起人组织),而项目启动会kick-offmeeting