文档介绍：团队电网系列之“五度修炼”
2001年入学MBA的时候,第一次听说“团队”这个词,同学们把“团队”或者“TEAMWORK”喊得响亮,在做每一个游戏、每一次作业的时候,总会有一两个人跳出来大喊“我们要TEAMWORK”并热血沸腾着……在我的MBA时代,少谈、不谈或拒谈“团队”,很非主流、很OUT.
然而,走出象牙塔,走上工作岗位,经历了参加团队、带领团队、搭建团队、运营团队的过程,看过身边无数真伪团队的分分合合与打打闹闹,昔日的MBA们坐在一起,几杯老酒下肚,谈起团队大家都是感触颇多,一位老兄提到了一个词“修炼”,遭到大家的一致赞扬,认为用它来形容团队的建设过程无比贴切。
于是,拙作就借这位老兄的赐字,题为“团队的五度修炼”。
是为记。
(一) 团队之一度修炼:情商。
这些年来讨论个人情商的文章很多,业界的共识是:情商对于人生成功的意义远大于智商;对于团队,同样也有情商一说。相对于个体而言,团队的情商更为复杂,它不仅考察每一位团队成员的情商,更要考虑团队成员的价值取向、性格差异、冲突解决模式等一系列问题。
《哈佛商业评论》的一篇文章中,曾经明确地将团队的情商概括为“三感”:深厚的信任感、团队认同感、团队效能感。
俗话说,家和万事兴,没有一个和谐的团队,也就不可能发挥团队一加一大于二的优势,所谓的团队就是形同虚设,因此,慎重考察团队成员的价值追求与性格特点,合理匹配团队,建立良好的冲突解决机制,是团队修炼的“第一功”在这方面需要重点考虑的问题包括:
首先,搭好“班子”,慎重选择成员,要求成员对于事业的价值取向基本一致,或者没有特别大的偏差;其次,在性格、气质方面接近或互补,不至于动辄炒将起来,影响到团队的整体氛围;第三,也是最重要的一点,团队要形成具有自调节机制的角色分工,有领导者、有追随者、有和事佬,要有自我处理冲突的机能;最后一点,要影响团队成员,使之提高个人情商,提高自我调节机制,以,减少与团队以及成员的正面冲突,适应团队的整体氛围。
(二) 团队之二度修炼:理商。
所谓的团队,一定不是简单用“情”来维系的,它首先是利益共同体,其次是事业共同体,并最终达到命运共同体。在利益、事业的层面,成员之间、成员与团队之间的利益冲突在所难免。化解这些冲突的方法,固然需要我们所说的情商,但如果没有游戏规则作基础,情商的调节就是有有限度的、脆弱的、难以持久的。
建立团队的游戏规则,划定团队及各成员的角色、责任、权力、工作程序、价值底线,在保证组织利益最大化的前提下帮助团队成员实现个人价值,这就是建立团队组织理性或者“理商”的过程。
西方模式下的团队理念,过分强调团队作为“非正式组织”的特征,而中国的实践证明,“责权利能事”的对等的制度安排,是任何一个组织高效运行的不二法门,至少在中国的现阶段是如此。
同时,由于中国传统文化的含蓄性,团队成员往往不愿直接表达对于利益的要求,但不等于他们不关注利益和回报。正是由于这样的文化,导致团队领导和其他成员不了解某一成员内心的真实想法,而一但这种需求得不到认知和满足,就很容易出现“掀棋盘、不玩儿了”的局面。
因此,在中国建设和运行团队,更加需要有相对清晰的任务边界、角***定、工作结果评价、激励机制等,要把这些问题“写在纸上、讲在明处”,并不断根据团队成员的诉求优化规则,使