文档介绍：、经营理念相合,培训才不会偏离方向,造成训而无用。培训本身不是万能的,须通过至上而下的方针指导,才能使接受培训的员工符合组织的需要,让培训产生最大的效益,帮助组织达成营运目标。这就需要在安排培训计划时,必须考虑组织的短、中、长期经营计划与目标,组织的未来发展方向和组织的经营理念与企业文化、社会经济环境、发展趋势等。人力资源规划分析公司的发展和营运目标决定了公司对人力资源、种类数量和质量的需求。从人力资源的角度要求组织内人员能力水平必须满足公司营运和发展的需要。组织的效率分析组织对效率,如劳动生产率、投入产出比、产品质量、利润、日常管理等有着具体的要求和标准,没有达到或不能达成效率要求的,应考虑通过培训解决。同时,这些标准也是培训效果的评价指标。(职务)说明书这类分析将明确地说明每个岗位的主要工作职责、能力要求和其他对人员的素质要求。通过工作分析使员工了解某个岗位(某项职务)对于承担人的最低要求是什么。显然,没有满足工作要求或职务职能标准的最低要求,就必须接受培训。工作分析的结果以工作说明书的形式准确、规范地表达出来,以作为相应的培训标准。工作规范、程序对相应岗位人员的要求。新工作项目对岗位人员的要求。、素质和技能,考察评价员工是否达到了工作职位或每项工作的要求,以及其能力、素质和技能达到了什么样的水平。通过人员需求分析,考察员工潜能和发展方向,以便通过准确、及时的培训使公司的人力资源得到合理的利用和发挥。如果员工的工作绩效不能达到公司提出的标准,:问卷调查对样本进行调查或民意测验,从而了解培训需求。此法可在一段时间内调查到较多的人,相对成本也较低。得到的信息、资料容易汇报总结,但设计调查模型需较高专业水准。访谈(与关键人物面谈)此法可同时获得多人对培训需求的范围、措施、对象等不同的观点与看法,且建立和加强了参与者之间的信息沟通。但被访谈人存在偏见的情况在工作中值得注意。研究人力资源档案主要包括对个人资料的调查及绩效评估资料的调查。个人资料调查重点注意教育背景和接受培训情况。在绩效评估资料中,注意职务说明书的要求、年度目标达成与实际工作的差距,并分析产生差距的原因,考虑是否可通过培训解决。,找出需要改善的地方。。、升职测评、技能测评等,通过测评掌握员工心理趋向、能力水平为培训设计提供参考。,会成为培训的指导。.,也就是分析员工个人的绩效与岗位要求之间,与公司要求之间有多大的差距。并非所有的落差都可以通过培训加以消除,应分析清楚什么是运营上、机制上、结构上的问题,或者是岗位(职务)说明书中要求的不尽合理。工作效率高ⅡⅠ不需要培训(不要干预)有限地指导(有限地干预需极谨慎)工作能力知道怎样做也许是其他问题(需进一步调查分析)有必