文档介绍：万科集团总部职能架构调整建议与时间表总部架构调整总体原则:总部长期定位及目标:战略性总部意味着:专业管理职能VS战略管理职能=70%:30%专业管理职能VS战略管理职能=30%:70%现状未来总部需要逐渐从专业性总部调整为战略性总部,即三大战略必须在总部有直接输出的部门“聚焦城市圈战略”如何聚焦?如何对珠三角、长三角、环渤海以及成都武汉进行资源倾斜分配?“客户细分战略”如何细分:如何围绕各类细分客户的价值调整项目结构?“产品创新战略”如何创新?万科设计规划如何走在趋势的前面?如何增强竞争力?人财土地客户细分品类体系创新产品标准化工厂化人力资源部资金管理部财务部企划部市场营销部规划设计部工程部战略执行部门要素万科总部职能结构:十大职能,两大底线十大职能宏观经济研究和判断战略方向与目标土地储备战略并购与合作资金规划与分配客户研究与产品规划(品类管理)品牌共享产品标准化,工厂化与创新人才储备、倾斜与绩效评估财务风险管理与审计监察两大底线文化建设与维护制度建设与维护运营线:战略与投资产品线:品类与创新管理线:能力与文化内控线:指导与监控以客户为中心的组织结构——客户细分及产品经理制企业品牌客户细分产品品牌产品体系职业新锐望子成龙家庭老人导向家庭彰显地位成功家庭经济务实家庭万科品类一品类二品类三品类四品类五产品系列1产品系列2产品系列3产品系列4产品系列5其他子品牌总部一线总部一线现流程——强调差异性:在非品类项目继续运行未来流程——强调整合性:品类项目开始运行土地机会寻找规划设计市场定位概念设计工程制造销售推广售后服务投资决策土地机会寻找品类定位项目定位市场校验标准化生产、安装销售推广售后服务投资决策客户细分工厂生产配送产品体系标准化本地化客户细分品类规划总部参与项目开发流程并提供价值以具体项目为核心的专业管理将逐渐授权区域中心行动结果职责重点职能部门战略与投资品类与创新能力与文化指导与控制有重点的投资组合及风险控制完善的品类体系创新产品、标准化、工厂化一致的文化与价值观总部区域中心区域内资源配置与共享本地客户细分与产品体系专业决策与专业能力培养基于统一模式的扩张高水准的专业管理水平高效率组织运营一线公司本地市场机会寻找产品体系市场验证与应用销售与客户服务缩短运行周期提高投资回报客户满意度未来逐渐授权区域中心的管理职能包括:集团办公室客户关系中心财务管理部成本审算中心规划设计部项目管理中心工程管理部工程管理中心市场营销部销售管理小组市场营销部定位小组物业管理部业务督导组从常设机构调整为项目小组从权力机构调整为专家团队未来总部履行专业管理职能的方式将操作原则先立后破意味着:组织变革将分三步操作:加法阶段、减法阶段、整合阶段1、总部强化体现三大战略功能的组织与职能;2、在区域开始建立总部要弱化,但区域要强化的部门企业变化1、调整总部要弱化,但区域要强化的部门加法阶段减法阶段整合阶段组织变革的第一阶段职能调整的第二阶段完成阶段组织调整价值投资收益率(ROI)目前低高将来V2V£±现阶段总部调整的重点是:1、强化战略输出的职能;2、保持专业管理力度,包括:强化战略输出职能客户研究及客户细分品类规划产品创新标准化工厂化战略管理与规划土地储备理顺总部专业管理线条,巩固专业管理能力,包括:品牌管理客户关系管理企业生存环境研究信息管理计划管理总部架构调整第一阶段具体建议产品线产品线相关职能流程架构调整建议目标职能的输出部门目标职能现执行部门未来执行部门发展原则调整时间建议1产品相关前沿理论研究及运用规划设计部理论及推广中心研究创造中心强化2005年底之前完成组织结构调整2新技术研究及应用规划设计部技术研发中心研究创造中心3产品创新规划设计部产品创新中心研究创造中心强化4客户构成及需求研究细分及需求研究无品类中心强化5客户细分无品类中心强化6品类规划无品类中心强化7标准化规划设计部标准化中心应用中心强化8工厂化制造工程管理部工厂化研究中心应用中心强化9集团采购工程管理部建材采购中心采购中心维持10专业管理规划设计部项目管理中心工程管理部工程管理中心市场营销部销售管理组市场营销部定位小组项目管理中心逐渐弱化并下放2005年底之前完成组织结构调整2005年开始试点向区域中心授权战略管理与规划战略管理相关职能流程架构调整现状为企划部下设置“战略管理小组”。暂勿需调整。土地储备土地储备相关职能流程架构调整现状为企划部下设置“投资分析组”“项目发展组”。暂勿需调整。品牌品牌管理相关职能流程架构调整建议现状为企划部下设置“品牌管理组”。暂勿需调整。客户关系客户关系相关职能流程架构调整建议目前,集团各部门从各自需求出发,开展客户研究,工作存在重叠,而且客户研究的专业程度不深。为了系统开展客户细分战略,迫切需要建立专业的客户管理部门,整合各方面对客户研究的需求,开展系