文档介绍：杭州XXX科技有限公司企业标准绩效管理制度Q/-2013总则绩效考核意义绩效考核目的绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,以进一步激发员工的积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质;绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况,通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估,充分了解公司员工的工作绩效,并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。绩效考核用途了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献;优奖劣汰,为员工的薪酬变动,晋升、降职、调职和解职,制定培训计划提供依据;通过公开的考核方式,通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩,激励员工努力工作。绩效考核原则公开的原则:考核过程公开化、制度化;公平性:对于同一岗位的员工使用相同的考评标准;多方位原则:以职务分析为主要依据,坚持上下结合、左右结合,定性与定量相结合;客观性原则:用事实标准说话,避免由于主观偏见等带来的误差;保密性:为保证考核人能客观实际考评,考评具体内容只对考核负责人、行政人力部门、(副)总裁公开;反馈的原则:在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正;时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本考核期之前的行为,不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩;差别原则:考评结果分卓越、优秀、良好、称职、不称职五个等级,并按正态分布强制区分。各等级对应比重及等级定义如下表一:表一:等级比例分值绩效比定义S卓越A级中遴选,名额不定91-100分110%明显超越岗位常规要求;并完全超过预期地达成工作目标A优秀15%81-90分100%完全符合岗位常规要求;全面达成工作目标,并有所超越。B良好50%71-80分80%符合岗位常规要求;保质,保量,按时完成工作目标。C称职25%61-70分50%基本符合常规岗位要求;但有所不足;基本达成工作目标,有所欠缺。D不称职10%60分以下30%未达岗位常规要求;离工作目标要求差距大。(连续两次D级则无绩效薪资,3次辞退)考核组织考核小组成立目的:组织、实施、监督月度和年度绩效考核工作;考核小组最高管理者:总裁;小组其它成员:副总裁、各中心总监、各部门经理及其他中层管理者;总裁负责提出绩效考核总体要求,对月度成绩的最终审核与审批、考核过程中出现的争议的最终仲裁。行政人力部负责组织对员工个人的考核,搜集数据、统计汇总,提出对员工考核方案的改进建议,经考核小组会议讨论,总裁审批后实施;负责月、季、年考核结果的公布及执行;对考核过程,内容等有稽核权,对于严重偏离实际或主观性偏差过大,提出申诉,报总裁批准组织重新考核。考核对象高层管理人员(包括副裁、总工程师、总监);中层管理人员(各部门经理);基层管理人员与基层办公室人员;考核对象不包括以下员工:非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期1/5的员工、离职人员。绩效考核周期月度考核的周期为每个自然月;员工绩效考核时间安排月度考核时间为:下个月7日前;员工考核时间不超过7个工作日;月度考核需在下月20日前完成;考核关系各考核对象在月度、季度、年度考核中的考核者分布情况如下:表二:考核对象考核内容考核者考核组织者高层管理者月度业绩考核总经理及直接下级行政人力部中层管理者月度业绩考核直接上下级、行政人力部行政人力部基层管理者月度业绩考核直接上级行政人力部基层办公人员月度业绩考核直接上级行政人力部绩效管理与绩效考核的程序绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为:制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指导书绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进计划制定绩效目标:各级主管根据本月份公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定月度工作目标;部门负责人的考核内容包括:部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标;部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为80%,参考值,具体分配由考核责任人确定)工作行为与态度考核;(此项权重为20%,参考值);管理行为考核。(此项权重为10%,参考值)不良事故考核。其他具有管理职能职位的考核内容包括:指标性目标:可以定量衡量的考核目标;重点工作目标:不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标;追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为80%,参考值,具体分配由各级考核责任人确定)工作行为与态度考核;(此项权重为20%,参考值);管理行为考核;(此项权重为10%,参考值)不良事故考核。非管理职能职位的考核内容包括