文档介绍：★机密 绩效考核管理制度(员工类)2011年4月目 录第一章 总则 3第二章 绩效管理组织 5第三章 绩效考核内容 7第四章 绩效考核方法 9第五章 绩效考核程序 11第六章 申诉及处理 13第七章 附则 14附件一:员工绩效考核表 15附件二:员工绩效反馈面谈表 16附件三:员工考核申诉表 17附件四:员工考核申诉处理表 18第一章 总则目的为了促进公司的管理规范化、现代化,建立科学的管理制度,充分调动各单位的积极性和创造性,提高公司整体经营业绩而制定并实施本制度。绩效管理分类(一)组织类绩效管理:针对公司各部门、子公司、事业部的绩效管理。(二)员工类绩效管理:针对公司各级员工的绩效管理。适用范围本制度适用于员工类绩效管理,包括公司全体正式在岗员工。绩效管理的目的“业绩为主、提升能力”的绩效管理是实现公司发展战略和经营方针目标、提高关键岗位及骨干队伍的素质、完善公司人力资源管理的重要途径之一。推动公司基于战略的持续改进:绩效管理不仅仅是根据结果奖优罚劣,更重要的是通的分解和制定,将经营计划落实到每一个部门及员工的具体工作;通过精细化的过程辅导、检查、反馈,不断地引导部门和员工持续改进工作,从而有效提升公司整体绩效;推进以价值为导向的人力资源管理:通过完善指标评价体系、建立良好的价值评价体系,实现科学评估价值、合理分配价值;通过薪酬调整、奖金分配、晋升晋级、岗位调动、员工培训等一系列以绩效评估为基础的人力资源政策,激励员工积极创造价值,从而形成正向的价值循环;推动员工立足岗位、快速成长:通过客观、公正地评价员工的业绩和能力,帮助员工快速提升自身工作水平和专业能力,不断优化公司关键岗位和骨干队伍,鼓励优秀员工与企业长期共同发展;推动形成紧密协作的公司型文化:通过以绩效为中心的管理体系,增进上下级沟通、加强岗位协作、提高团队精神。绩效管理的原则以正向激励、提高绩效为导向的原则;责权利对等、风险与收益对等的原则;公正客观的原则;沟通反馈的原则。绩效考核的用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:人力资源规划;招聘和选择;薪酬分配方案的设计与调整;职务升降;岗位调动;员工培训。第二章 绩效管理组织组织构成员工绩效管理的组织构成包括总裁、人力资源部以及各部门/子公司/事业部。相关职责总裁总裁统领公司员工绩效管理工作,主要承担以下职责:审批员工类绩效管理制度与流程;审批员工的绩效考核结果;最终处理员工的考核申诉。人力资源部人力资源部是员工绩效管理的组织者,主要承担以下职责:负责培训与指导各部门/子公司/事业部开展员工绩效管理工作,提供相关咨询;组织制定和修订涵盖所有岗位的业绩考核指标库;组织各部门/子公司/事业部确定下属员工的业绩考核指标以及所有指标的目标及权重,并组织相关绩效考核;检查、监督各部门/子公司/事业部绩效管理过程,对不规范的行为进行纠正、指导与处理;汇总员工月度(季度)、年度考核结果,作为绩效工资和奖金发放的依据;协调、处理员工考核申诉的具体工作;组织建立和维护员工绩效档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等人力资源管理的实施依据。各部门/子公司/事业部各部门/子公司/事业部是绩效管理的具体执行者,主要承担以下职责:负责组织实施、监督本部门/子公司/事业部绩效管理;组织拟订本部门/子公司/事业部各岗位的业绩考核指标库,并报送人力资源部审核;确定本部门/子公司/事业部员工的绩效考核指标以及所有指标的目标及权重;负责本部门/子公司/事业部员工的绩效考核评分;组织汇总、报送员工的绩效考核结果;负责所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈,并帮助员工制定和实施绩效改进计划;配合人力资源部,协调处理本部门/子公司/事业部员工考核申诉;在人力资源部的指导下,组织维护和使用员工绩效档案。第三章 绩效考核内容考核维度考核指标体系包括业绩指标维度和能力指标维度,每一个考核维度由相应的具体考核指标组成,根据不同的考核周期、不同的考核对象,公司可采用不同的考核维度及考核指标。(一)业绩指标维度业绩指标主要反映员工工作任务的完成情况,分为定量的关键业绩指标(KPI指标)与定性的目标管理指标(GS指标)两类。KPI指标与GS指标综合应用能够全面的评价考核期内员工的工作表现。关键业绩指标KPI是衡量考核期内被考核人本职工作完成的可以量化考评的结果性的定量类指标。工作目标设定指标GS是衡量考核期内被考核人工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的过程性的定性类指标。具体各岗位的业绩指标参见《雅士利员工业绩考核指标库》。(二)能力指标维度能力指标被考核人完成本岗位工作职责所具备的素质能力。依据不同岗位性质,选择不同的考核内容,具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做出相应调整。1、经理级及以上员工能力考核指标主要包括以下