文档介绍：意大利9号元素国际设计机构集团有限责任公司从操作层面来看,传统薪酬模型主要分为以下几种类型:第一种:固定工资制+浮动奖金。固定部分基本上占工资结构的100%,除非缺勤或犯错,否则管理者本人可以获得全额薪酬。而浮动奖金可依据公司业绩(利润或销售额)给予奖励,还有一种情况就是评估,将管理者的表现按几种层次来定位评价,类如SABCDE6个层级的评级,然后根据评价结果按既定的标准给予奖金。第二种:固定工资制+特别奖金。固定部分与第一种差不多,特别奖金方面,主要是老板私下里授予,或者根据特别贡献和老板感觉状况发放。第三种:基本工资+岗位工资+绩效工资。其中基本工资、固定工资是比较固定的部分,绩效工资相对浮动一些。不过,绩效工资占权重的比例有限,一般不会超过30%。第四种:月薪+年薪。其中年薪一般占年度薪酬的20-40%。但月薪比较固定,而年薪按年度考核结果来计发。第五种:固定工资±奖金。与第一种情形不同的是,如果达不到标位,可以返扣固定工资。在以上五种常见模型的基础上,各企业操作时有一些实际变化,但模型的核心一般则不会有太大的突破。这些传统的薪酬设计,存在以下突出的问题:1、弹性小。固定的部分比重大,管理岗位的固定薪酬部分可达80%以上。而浮动部分的比重小,缺乏必要的弹性,KPI考核的价值在月考中显得力度不足。2、无法明确衡量。员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。由于薪酬的量度属于比较经济学,即与相互、前后比较出来的。即使企业有规范的薪酬标准,但其属于感觉型的本质,令薪酬无法有效衡量。3、薪酬是企业欠员工的。企业一旦承诺,薪酬就变成老板对员工的“债务”。例如公司承诺给某岗位员工3000元月薪,如果老板要扣员工的工资必然引起员工的不满,这就是工资的“刚性”,员工认为既定的工资标准是他应得的收入。 如果企业不能用客观公平的机制做出衡量与激励,就很容易走到“公司支付工资和提供平台来购买员工的时间”的方向,但这个方向和结果既不是公司想要的,也不是员工内心需求的。站在企业立场来看,企业是想买到员工的价值,而不是他的时间。站在员工立场来看,时间就是生命,时间是有成本的,是要增值的。每一个员工都希望工资获得不断的较大的增长,但不是因为物价与最低工资水平上升而带来的“被增长”,而是基于价值的增值。因为这种增长可以是大幅的和持续的。假如一名员工在一家公司每月拿到3000元的工资,但是他只用了5分力,8小时的工作时间,他只是用心做了4小时。这意味着什么,他其实至少可以创造多一倍以上的绩效,并且获得4000元以上的月薪。如果企业能创造这样的环境,员工收入增长了,工作充实了,能力也在实践中逐步提升了,员工的稳定性随即可以得到强化。综上所述,传统的模式如果不被打破,绩效管理与薪酬关联的力度仍然不足够,绩效管理的价值当然会被打折。因此,“0”薪酬计量模式可谓是有效的新模型。 “0”薪酬模式就是先从理论上将员工的薪酬归“0”,将员工的职责与价值按“关键因子”的法则进行提炼,并