文档介绍：目录【序言一】做零售,怎能不读沃尔玛【序言二】一切从顾客至上开始引言第一章重视每一分钱第二章改变行业面貌的规律第三章第一家沃尔玛第四章沃尔玛早期的疯狂促销第五章山姆・沃尔顿一家第六章团队:招兵买马第七章发行股票第八章小镇扩张:占领折扣销售处女地第九章建立合伙关系第十章退居幕后第十一章创造一种文化第十二章一切围绕顾客第十三章直面竞争,不停改变第十四章扩大范围第十五章谦虚经营的六个要素第十六章沃尔玛的社会责任第十七章成功经营的十条法则第十八章销售,我一生的***所在后记致谢【序言一】做零售,怎能不读沃尔玛京东创始人、董事长刘强东做零售,怎能不读沃尔玛。它就像零售业江湖的少林武当,是很多有志于这一行者的圣地殿堂。而这本书给了你叩开神庙山门的机会。更何况,是沃尔玛的开山祖师亲自为你传授关于零售的秘技心法。打开这本书就像登上了山姆・沃尔顿的老飞机,一边巡视他引以为傲的零售帝国,一边听这个戴着棒球帽的老爷子坦诚幽默地跟你说:来,年轻人,让我们聊聊零售。对我这个同样在零售业探索了十数年的人来说,每每因为在书中找到许多共鸣而欣喜。如今此书再版,揽卷重读,沃尔顿先生很多睿智的判断依然会让我有所触动。这本书原来的中文译名为《促销的本质》,但如果你仅仅将其看作沃尔玛促销技巧的介绍,就难免买椟还珠了。在我看来,它也许叫《零售的本质》更为贴切,因为其中很多看似朴实简单的话语,其实是沃尔顿先生几十年在零售业不断试验、不断探索的智慧结晶,揭示了零售的终极秘密。比如,他在书中讲到:“我们就是顾客的代理商,所以我们必须尽可能地成为最有效率的商品供货者……我们渐渐****惯于自己做每一件事,我们始终不乐意为了一时的省事付钱给任何的中间商。”我曾经说过,除非有一天,大家需要的所有商品都能直接3D打印出来,并传送到家,否则零售商存在的意义,就是不断提高效率,降低中间环节的费用,为消费者创造价值。这其实正是京东构建的自营电商体系所努力追求的。我们自建仓储物流、减少中间环节,就是希望以更低成本、更低的损耗,为消费者带来更低的价格、更大的价值。当然,就像沃尔玛曾遇到的来自“体系”方面的干预一样,京东这种效率的提升,一开始也受到了来自传统经销系统的压力。而沃尔顿对类似批评的回击,也给了在这个方向上探索的京东很大的鼓励。他直言不讳地指出:我们只对顾客负责,只有顾客满意了,你的饭碗才有保障,没有人该对别人的生计负责。同样,正因为自信自己的商业模式是经过检验的、能为顾客创造价值的,京东才能坦然面对成长过程中诸如“傻大黑粗”“资金链断裂”等等误解和质疑。有意思的是,考察沃尔玛的崛起之路,我们发现,这种误解和指责,有时候对一种新的零售模式是有利的,它让沃尔玛得以在没人注意的情况下迅猛发展,一飞冲天,也让京东在不被理解的情况下,打造了独特的、他人难以超越的竞争优势。沃尔顿先生骄傲地说,还没有任何一个竞争对手能够以沃尔玛这样的效率经销如此数量的商品,也不能把结构成本降低到像沃尔玛这么低……今天的京东也可以自豪地说,我们在库管理的品种是传统大型零售机构的将近100倍,我们将传统的零售行业成本降低了50%。大道至简,殊途同归,沃尔玛的先行实践给了我们更多的信心。但也正是基于对自身商业模式的信心,我甚至不像老沃尔顿那样,花那么大的精力去研究竞争对手。今天,我考虑更多的是,迅速壮大起来的京东,在保持我们引以为傲的高效,在电商行业以无远弗届的架势打破区域限制,迅猛地扩展自己版图的时候,我们怎样继续保持与顾客的亲密距离,及时感知顾客诉求,满足顾客的需要。一如二十年前,年逾古稀的沃尔顿对自己的继任者的提醒:当沃尔玛达到千亿美元销售额的时候,是不是还能像它应该做到的那样高效运营呢?是不是分成5家销售额200亿美元的公司会更好呢?沃尔玛的发展给了我们寻找答案的方向。在沃尔顿先生去世之前,沃尔玛的销售额刚刚突破400亿美元,今天,其零售额已经超过了4700亿美元(2014财政年度),在全球拥有超过10000家商场,管理着超过200万的员工。但足以告慰沃尔顿的是,沃尔玛仍旧是全球运营效率最高的零售企业之一,在数十年间保持了持续的盈利,是名副其实的世界第一大零售商。沃尔玛突破了规模不经济的魔咒,秘密也许在于,伴随这一零售帝国崛起的核心理念,仍然是沃尔顿先生二十年前总结的:沃尔玛能一直保持良好的势头,一定是因为不断满足了顾客的需求,经理层不断地激励、关心员工,团队精神、家族情谊、踏实务实的敬业精神以及对零售事业澎湃的***,在新的时代得以传承和发展。而上述理念不是沃尔顿凭空想出来的,“完全是我们自纽波特时期就一直在做的每一件事情催生的产物——它经过了20年的酝酿”,并最终在书中沉淀为零售业经营的六大方法与十大原则。这些原则和方法看似简单,却有着无数的细节组成,拥有无比丰富的内涵,其最初也许成型于沃尔顿一次巡店思考所得,也可