文档介绍：集团治理模式目录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法©AndersenConsulting1998业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值(净现值/贴现现金流)集团总部的影响集团总部必需确保X>(Y+Z)XYZ选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升©AndersenConsulting1998公司总部应只集中从事对整个企业产生有效增值的业务。公司治理-公司总部的明确功能领导-这一功能随着业务多元化程度的加深和变化的加快而显得日益重要控制-对公司实施整体管理必须保留一些控制功能共享的服务-主要集中于具有规模效应(成本、经验和专业知识)、要求关键量的或应保持一致性的项目。集团公司的关键挑战是了解公司总部、各业务公司的正确角色和运作方式。根据公司整体业务的性质和这些业务间的内在联系因此,集团公司总部应侧重于主要的增值活动©AndersenConsulting1998集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式例子设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略;制定绩效考核指标分配资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准;管理外部关系财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源,财务等有集中服务的职能提供“公共事业”型职能发展共享服务建立公司能力发展员工技能;使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革©AndersenConsulting1998描述例子I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和服务总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展总部鼓励各业务部门的协同效应的创造总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务买/卖业务内部创造新的业务通过投机创造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划设定绩效考核指标并积极监测审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 公司决策程序和架构政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联服务可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径©AndersenConsulting1998集团总部扮演的角色与子公司业务的关键成功要素切合时,集团总部才能为整个公司带来增值是否类型/风格战略开发者战略控制者财务控制者管理重点/集团公司的能力业务组合管理业务单元的管理/运作协同性的创建集团总部集团公司拥有的技能及资源子公司用来管理/改善子公司的的技能及资源定义公司中心管理定义对于单个业务的关键成功要素环境影响行业(吸引力,机会)影响来源:Corporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander-集团总部与子公司的“切合度”-集团公司主要能力与子公司需求之间的最佳切合成功失败©AndersenConsulting1998对于不同业务的子公司,集团总部应扮演不同的角色,才能达成这一“切合”业务单元评估—公司中心角色定义—人员管理改进项目跨业务的协作性功能指导共享服务财务控制战略设计战略控制运营者弱强同一业务系统运营者战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统干预控制的决定因素相互作用/整合的程度决策制定的重要性/风险/时间跨度机构成熟度业务表现行业动态业务组合组织架构协同绩效规模©AndersenConsulting1998把低估的业务放入投资组合,然后扭亏为盈只在例外的时候干预确保达到目标在适当的时间和价格出售业务制定和发展战略框架,让各个业务在此框架内发展主要是检查业务进展并建议进一步的行动承担高级职能以支持业务部门参与协调各部门关系,获得协同效应倡导并领导大部分投资和改进项目每月检查财务和运营指标,做关键的决定财务控制战略设计战略控制运营者描述(例子)角色—总部角色模型—主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用©AndersenConsulting1998战略设计较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价,政策)很高的个人影响力没有关联影响共享服务仅用于独特的或很难得到的功能普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应没有共享服务战略控制财务控股运营者较少基于战略相关性,技能传递的投机收购许多收购:基于战略相关性,业务创造持续收购较少基于降低成本,地域扩张的收购总部审阅业务部门的战略计划和目标共同制定战略计划和目标