文档介绍：基于平衡记分卡的绩效评价体系 ——以G公司为例 参考文献:《中国人力资源开发》2005年5月
组员:黎凤仪、廖丽琴、唐庆香、罗莉媛、许结仪、张雪芹、蓝竞
G公司背景
G公司是一家中意合资的鞋类制造企业,公司成立于二十世纪九十年代初,在创立者的辛勤耕耘下,公司经历了几次重大变革,取得了跨越式的发展,由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业。2004年年产值已达到10亿人民币,产品主要销往国外(美国、俄罗斯等地区),且已具有相当高的知名度,海外市场销售额约占公司总销售额的94%。
G公司绩效评价中存在的问题
1、绩效评价指标的制定方式不科学,导致与企业目标不一致,企业目标难以实现
2、绩效评价指标体系不健全,管理上出现混乱
3、绩效评价结果不能有效应用,绩效考核形同虚设
正确地设计组织绩效评价体系步骤
首先,确定企业发展战略,找出企业的关键成功要素
然后,确定组织绩效的评价标准和评价指标
接着,根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解,确定它们的评价指标
最后,根据每个岗位地情况对部门或团队的绩效评价进行分解,确定每个岗位的绩效评价指标
制定方式不科学
G公司没有比较明确的中长期企业战略,只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标
各部门、个人根据自己的职责来制定工作计划(包含绩效评价指标),报总经理批准
绩效评价指标体系不健全
过分强调财务指标而忽略其他关系到企业长期发展的重要指标,如:
1、缺乏衡量内部流程的指标
2、缺乏衡量员工发展的指标
在G公司中,由于各部门、职位职责出现交叉,同时由于绩效评价指标由各部门分别制定,造成在绩效评价指标中衡量内部流程的指标缺失,一旦出现问题,无法界定责任,最后要由总经理来裁定,大多数问题最后都不了了之,造成管理上的无序
G公司在快速发展的过程中,企业的重心一直在销售增长和产能提高上,管理者没有认识到在当今人力资本时代人力资源的重要性,只注重物质财富的获得,没有重视人力资本的积累。企业的人力资源状况已经不能适应企业快速发展的需要,甚至在一定程度上阻碍了企业的进一步发展。
绩效评价结果不能有效应用
由于前面所谈到的各部门指责交叉,部门、员工置疑绩效评价结果,管理者面对绩效不佳或出现问题时,很难界定产生问题的原因或责任人,在很多情况下,只是关注如何采取补救措施,减少损失,而不能从根本上找到问题发生的根源。
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合的业绩评价系统,由四部分组成,包括财务、顾客满意度、内部程序及组织的创新和学****它通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和学****活动进行测评的业务指标,来补充财务衡量指标,而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。