文档介绍：企业各类人员计划的编制:(一人员配置计划(二人员需求计划(三人员供给计划(四人员培训计划(五人力资源费用计划(六人力资源政策调整计划(七对风险进行评估并提出对策内部供给预测的方法:2009年11月(一人力资源信息库1,技能清单2,管理才能清单(二管理人员接替模型(三马尔可夫模型企业人力资源供不应求:2009年11月1,将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位2,如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划3,如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿意延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施4,提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局5,制定聘用非全日制临时用工计划6,制定聘用全日制临时用工计划通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求企业人力资源供大于求:1,永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2,合并和关闭某些臃肿的机构3,鼓励提前退休或内退4,提高员工整体素质5,加强培训工作6,减少员工的工作时间7,采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务组织设计的基本原则:1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则制定企业人员规划的基本原则:1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、:(1分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式A企业环境B企业规模C企业战略目标D信息沟通(2根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门(企业部门划分(3为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置(4将各个部门组合起来,形成特定的组织结构(5根据环境的变化不断调整组织结构。:组织诊断、实施变革、组织评价。:(1组织结构调查。系统反映组织结构的主要资料有:①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图(2组织结构分析。主要有三个方面:①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位?③分析各种职能的性质及类别(3组织决策分析。要考虑的因素有:①决策影响的时间②决策对各职能的影响面③决策者所需具备的能力④决策的性质(4组织关系分析。4制定人力资源规划的基本程序:(1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。(3在分析人力资源需求供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。(4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿,人力资源供需预测则是为这一活动服务的。(5人员规划的评价与修正。:(1准备阶段:包括①构建人力资源需求预测系统②预测环境与影响分析,常见的预测方法有:SWOT分析法;竞争五要素分析法③岗位分类④资料采集与初步处理(2预测阶段(:(1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配制;(2进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;(3将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果(现实的人力资源需求量;(4对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员(可以根据历史数据得到进行统计,得出统计结果(为未来的人员流失状况;(5根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出统计结果(为未来人力资源需求量;(6将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测。:分四轮进行。第一轮:提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。第二轮:简明扼要地以调查表方式列出预测问题,交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理。第三轮:修改预测结果,充分考虑有关专家的意见。第四轮:进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最后意见及根据。:⑴对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状;⑵分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的