文档介绍：制造业绩效管理体系建设方案某中型制造企业绩效管理制度总则第一条目的绩效管理是企业战略落地的载体,是企业价值分配的基础,也是调动员工积极性的有效手段。为了建立和优化公司绩效管理体系,使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段,使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效,提高部门满意度,促进各部门内部的团队合作精神,理顺各部门之间的关系,协调各部门之间的运作,提升团队业绩,使公司得到持续发展,特制定本制度。1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理,促进公司整体目标的实现,保证员工行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致,提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。2、提升各级执行力通过绩效管理工作的开展,建立有效的管控体系,加强部门之间和各岗之间的沟通与协作,促进部门整体业绩的改善和提高,和公司各项工作的实施效果和执行力。3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束,建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的海普人力资源管理体制。4、增强凝聚力在绩效管理的过程中,促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,增强凝聚力。第二条范围包括生产厂、质量管理部、保障部、技术开发部、设备工程部、财务部、人力资源部、营销部等9个部门以及公司所有岗位工作人员。15第一章基本原则第三条设计思路本绩效管理制度设计以激励机制为导向,充分激发员工的工作积极性,最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配,绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来,本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架,从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标,形成一种新型的三层五维战略性绩效评估体系;本绩效管理制度包含公司、部门、员工三个层面的绩效考核。第四条设计原则为了更好的实现战略目标,更好的促进公司整体绩效的提升,为员工激励和发展提供更准确的参考,按照以下原则设计绩效管理系统,充分体现绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。(1)稳定原则:公司在确定了公司和部门层KPI指标后,在一年之内,绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化,保持相对稳定。(2)自主原则:公司只对部门的KPI进行考核,据此形成了对各部门经理的考核成绩,并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。各部门按照部门KPI制定相应的考核规程和评价标准,形成部门内部的考核实施细则,由部门经理主持实行内部二级分配。(3)公开原则:各级KPI(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制订与过程调整,均需由目标承担者与上级主管共同协商讨论完成,员工有知晓并充分理解自己的详细考核方法和结果的权利。(4)客观原则:要做到“用事实说话”,对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据,考核要客观的反映实际情况,坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。(5)参与原则:被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利,同时在考核过程中,有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。(6)反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向。(7)过程原则:人力资源部统一对各部门的业绩要进行过程监控,并对过程监控信息进行记录,过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。(8)申诉原则:被考核者认为有失公正的地方,可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行,而受到严重影响时,部门或岗位可以在该项工作完成前5-10天内提起申诉。(9)激励原则:各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得,差者少得或不得。16(10)结果导向原则:坚持成果主义的宗旨,只对部门的经营管理结果进行评价,不评价过程。第五条考核原则1、契约为本,稳定为纲绩效管理制度是公司的内部法律文书,与被考评者每年签订一次绩效管理协议书;在协议书签订之后,都必须严格遵照执行。在一段连续时间之内(一般为一个年度),考核指标和标准基本不会发生大的变化,以保持相对稳定。2、“三公”原则公平原则:考核标准公平合理,人人都能平等竞争;分配机制公平合理,既兼顾内部公平又与外部市场接轨。公开原则:考核实行公开监督,人人掌握考核办法,各级考核指标的制定与过程调整,均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成,在尽可能大的范围内公开公示。公正原则:考核做到公正客观,考核结果必须准确。3、分层考核,客观评价公司只对部门的关键业绩指标进行考核,据此形成各部门及部门经理的考核成绩,并作为绩效工资在部门一级分配的依据。各部门制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,对部门内所有岗位均有对应的考核指标。考核必须依据可观察到的事实或工作表现,对被考