文档介绍：蒈空降CIO失败案例:怎样有效管理项目膈小张是一位“空降CIO”。原是厦门火炬高科技园区一家为日本做外包软件的总工程师,2006年被厦门软件园一家协同软件企业A公司高薪挖走。羅即然是高薪而来的“空降CIO”,受厚禄于人,小张倍感重任在肩,压力很大。按当初的聘任协议,小张来的一个重大任务就是要改变该公司产品单一老化、核心技术竞争力不强、市场占有率下降的局面,推出两至三项拳头产品。A公司原来是一家OA企业,后来跟着潮流逐渐涉入协同领域,却发现此路并不平坦。蚃 A公司CEO强力表示做他和研发部的“后勤部长”,提供最好的物力资源,成立有自主经费开支权、地位高于一般部门的大研发部,并招兵买马,全力支持。蕿当时,小张信誓旦旦也表示以他13年丰富开发实战的技术与经验,带出强势产品群应不在话下。果然不负所望,在13个月内,在小张领导之下,他的研发团队先后接连开发出了HR、CRM、协同财务和OA2008改进版,甚至完成小型ERP的进销存软件的基本初版,到2008年3月,A公司逐步形成“以流程管理为核心的集无纸化、远程管理、应用平台开发”为一体的综合系列产品群,改变了A公司只售OA软件的单一产品局面。芆新产品频出,打出了强势产品群,让该公司CEO喜在心头,小张也踌躇满志。莅然而,事后不久,小张却发现“多子并不多福”,新产品陷入“只开花不结果”的尴尬境地,令他困惑不已。莄除了OA2008改进版较受新老客户喜欢外,其它产品由于研发时间较短,大都是跟进型产品甚或是模仿型产品,与其它同类产品并无多大差异,难于形成差异化的优势与较强的竞争力。薁更令小张困惑的是这么多产品“怎么养”?这是令他最令担忧之处。现在“酒香也要吆喝。”一个再好的产品也需强大的营销助推,才能声名鹊起,流向市场。薈然而,此时小张才发现老板其实是个“省油的灯”,是个技术型的领导,不是市场型的领导,舍得在技术、研发的大投入,却在市场、广告投入的铢厘必较。除了有较大价格差价利润外,公司系列产品群并没有得到的充分扶植,广告没投入,有效的渠道推广也没进行,要马跑却不叫马吃饱,怎么卖?令公司营销人员叫苦不跌。袄由于市场没多大投入,小张开发的系列产品因“营养不良”,除了OA2008改进版外,要么“半生不熟”,少有问人问津,要么半途夭折,被打入冷宫,几乎一套都没出货。膄在一次公司中层经理会上,老板一句“我们一年来总共投入7百多万元,却无甚收获”的话,深深刺伤小张的心。莈会后,小张打了辞职报告走人。这距他来这公司才两年左右,令他唏嘘不已。螇新产品代表着企业后继的活力和利润源泉,也是软件企业成功增长的驱动器,可以给经销商和客户以及消费者更多的信心和无限的遐想,特别是从21世纪起,IT业竞争的环境发生了急剧性的变化,变化的速度随着市场分割、多样化和复杂性的增加而激增,新产品开发在充满着竞争环境中的地位就更为重要,成为公司的战略计划的最关键的要素。芃因此目前绝大多数软件企业都设立以CIO(或称总工程师)为核心的研发部,积极推动研发工作,力图推动企业增长的后劲。但是,勿庸讳言,目前许多软件企业产品开发仍存着诸多问题。权威调查表明,大约70%的新产品研发项目超出了估算的时间进度,90%以上的研发项目开发费用超出预算,大约60%以上的新产品或是无所建树或是无疾而终,大概仅有15%的新产品能给企业带来较好的收益。袄新产品开发何以败走“滑铁卢”