文档介绍：从战略到执行
绩效和绩效管理
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几点要求
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积极思考
充分互动
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内容提要
HR在企业中的定位
绩效管理与企业战略
关于绩效、绩效管理和绩效考核的概念
绩效管理的整体框架
指标体系
绩效管理的实施
HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面
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企业的核心命题与HR
企业文化:
愿景
使命
宗旨
核心价值观
行为规范
组织能力:
战略优势
资源素质和
整合能力
创新能力
核心竞争力
客观依据:
客户和市场
顾客忠诚
为客户创造
价值
成员的价值观、行为准则及其所具备的素质
企业的可持续发展
基于能力的人力资源开发和管理系统
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HR的定位
HR是公司战略和业务的支持系统,服务于公司战略和业务目标的实现。
人力资源管理系统是公司组织管理系统的一个子系统。
人力资源必须切入公司战略和业务,否则,便成了无源之水、无本之木。
人力资源管理必须融入公司的整个组织管理系统,公司的整体运作本是一部协奏曲,人力资源如果独奏,便成了杂音,无益且有害。
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人力资源的使命和宗旨
致力于解决企业发展过程中人的问题
寻求人力资源战略与公司战略最大可能的匹配,做公司的战略伙伴。
寻求组织需求和员工需求最大程度的结合,做企业文化的塑造者。
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人力资源的战略目标
建立一支高境界、高素质、高度团结、能持续创造高绩效的队伍。
创造一种既有激励、也有约束并能促进优秀人才脱颖而出的机制。
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内容提要
HR在企业中的定位
绩效管理与企业战略
关于绩效、绩效管理和绩效考核的概念
绩效管理的整体框架
指标体系
绩效管理的实施施效果
HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面
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从战略到运营(卡普兰)
制定战略
1、明确使命、愿景和价值观
3、制定战略
2、开展战略分析
转化战略
1、明确战略目标和主题
2、选择衡量标准和指标
3、选择战略举措
规划运营
1、改进关键流程
2、制定销售计划
3、规划资源能力
4、编制预算
实施流程和行动计划
检验和调整战略
1、进行赢利能力分析
2、进行战略相关分析
3、研究自发式战略
监督和学习
1、召开战略回顾会议
2、召开运营回顾会议
战略计划
战略图
平衡计分卡
战略支出
运营计划
流程面板
预算
损益预估表
3、制定战略
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
第五阶段
结果
结果
绩效衡量标准
绩效衡量标准
公司业绩低于预期的原因,有时候并不是管理人员能力不足或不够努力,而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”,是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程和工具,它们还能帮助公司监督并提高战略和运营的成效。很多公司存在战略与运营失衡的问题。
必须建立一个闭环的管理系统:将战略与运营挂钩。
要实现战略,就必须改善运营。
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战略执行比战略制定更重要、难度更大
战略有效地制定出来后,得以有效执行的不到10%。(财富杂志)
72%的CEO相信执行好战略比制定一个好的战略更难。(某CEO 调查)
大多数案例-我们估计有70%-真正的问题不是战略不好,而是执行不到位。(财富杂志)
研究表明,通用成功的一个重要原因是:具有一个严格有效的能保证其战略安排得到有效执行的绩效管理系统。
通用公司的战略安排,能在一个月之内变成业务层面的执行行动,而且整个战略执行过程都处在严密的周期性的监控之中。
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