文档介绍：::,树立新的发展蓝图::,:苹果推出的产品不仅极具创新性,而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合,iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过,“创新就是将不同的事物有机连接起来,连点成面,形成合力”:::,而不仅仅是产品:企业文化偏执创新第一重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线,把正在开发的15种产品缩减到4种,而且裁掉一部分人员,节省了营运费用。之后,苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求,也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。第二发扬苹果的特色第三开拓销售渠道,pUSA成为苹果在美国全国的专卖商,使Mac机销量大增。第四调整结盟力量。同宿敌微软和解,,并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可,使它们不能再靠苹果的技术赚钱。第五随着个人电脑业务的严峻形势,乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击,于2001年推出了个人数字音乐播放器iPad。到2005年下半年,苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器。第六每当有重要产品即将宣告完成时,苹果都会退回最本源的思考,并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。推崇精英人才文化与对产品和战略高度聚焦的做法相似,在人才的使用上,乔布斯也极力强调“精”和“简”。“质量比数量更加重要。”乔布斯花费大量精力和时间打电话,用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。同时,乔布斯以用户个人化引导产品和服务,以员工个人化来塑造公司文化和创新能力,以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例,Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”,娱乐和自由的工作环境,我行我素、稀奇古怪的员工,随时随地随便提出的新主意,都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导,这些词我们统统没有,这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar员工的描述。机遇与挑战现在,正当乔布斯带领苹果的版图越做越大时,质疑也与来越多。波士顿咨询公司的JamesAndrew提出质疑:“如果苹果的产品真的比微软、或戴尔、或IBM、或惠普的好,那么为什么苹果这家公司这么小?”质疑归质疑,但摆在人们面前的现实却是,随着乔布斯与迪士尼的联盟,使他终于可以染指媒体内容的生产和发行业务,可以逐步实现他在数码时代跨领域集成的远大目标。熟悉乔布斯的人也清楚,他是一个极端追求完美的人,长久以来就想组建自己的媒体帝国。当然联盟也有诸多风险,乔布斯将在运营苹果的同时也坐在迪士尼的董事会中,这让他不得不面临众多雷区和冲突,他也必须证明自己能胜任新角色。如果他能将曾经让苹果高飞的活力和能量同样带给迪士尼,那么乔布斯便能真正成为这个庞大梦幻王国的真实领袖。苹果公司营销策略①未曾营销先造势往往越是未知的东西即将到来,人们便