文档介绍：360度薪酬管理探悉面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境,传统的薪酬设计理念将不足以满足需求,如何强化薪酬的激励功能,已成为薪酬设计的焦点。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本,更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。因此唯有在薪酬设计上以绩效与技能等激励性要素为基础,建立工资总额随企业效益上下浮动的运行机制,同时改进福利理念,将人事成本做最有价值的应用,才能发挥薪酬应有的策略性功能。因为薪酬管理中包含很多成份,所以它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一,如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,成为企业薪酬管理的难点。案例戴明是兰迪公司主管薪酬的经理,他平易近人深受爱戴。然而,近来公司受到经济影响,戴明在执行公司薪酬计划方面遇到了难题。作为工作评价委员会的主席,上周他召集了一次考虑对几份工作重新评价的会议。这些工作已经分级,工资水平定为3级。但因为接待员工作没有定为较高级别,办公室主任将此事呈报给也是这一工作评价委员会的生产主管和市场主管,这两位主管在争议中支持了办公室主任的意见,要求重新考虑那份工作的等级。这份工作是由在这家公司做了12年的张萍来做,张萍工作十分认真,被认为表现出了公司的积极形象。然而戴明坚持应根据工作本身而非个人因素来评价,这令两位主管非常恼火。此外,公司的高级系统分析员林顿一直对工作很满意,他用了五年时间才达到现在的工资水平。然而,林顿听说他的部门雇用了一位刚毕业的大学生作系统分析员,底薪几乎和自己的工资一样高。他向戴明询问了此事,戴明报歉地承认了实情,并努力解释公司的处境:目前系统分析员市场十分紧俏,为了吸引合格人选,公司不得不提供一种溢价底薪。林顿感到自己在公司里前途渺茫。最令戴明头痛的是公司全面分红制计划面临危机。分红制计划是前些年公司在销售额和利润猛增时,依据对员工态度的调查,他们宁愿要分红而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬计划提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低20%,但是公司每季度分配的利润平均为基本工资的50%以上,这使得公司的平均薪酬比该地区高出20%。由于薪酬高,公司一直是很受欢迎的,应聘者颇多。因此,公司将福利水平保持在最小值,没有退休计划,只有极其有限的医疗计划和带薪假期。然而因为平均薪酬高,员工还是认为合算的。但是今年公司的利润显著下降,按利润分配的奖金还不到历史平均水平的一半。公司为此专门召开了董事会讨论分红计划,结果令人担忧。案例分析一、工作评价工作是员工将要得到多少经济报偿的一个主要决定因素。组织通过工作分析确定工作的价值、责任及其他与工作相关的因素,并根据工作评价,对企业各岗位职务劳动价值作横向比较得到相对的劳动价格,以此来划分工资等级制度。工作评价是建立公平、合理的薪酬体系的前提和基础。实际的工作评价是由不同职能部门的主管构成的委员会进行的。重要的是委员会在评价过程中要避免个人因素,应当注意这是评价工作,而不是评价工作的人。案例中对接待员的工作评价,过多关注了从事工作的个人,这是工作评价时常会发生的问题。二、薪酬公平组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工,必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心,根据员工关系的特点,内部薪酬公平可能更重要。但是,组织为了保持持续发展的能力,就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平,就必须始终对外部公平加以