文档介绍：投标总结案列概况洽谈阶段风险评估阶段投标准备阶段标书制作阶段审核阶段开标阶段中标阶段案列概况一、维度空间精装房(样板房、批量)装饰工程1、项目类型:批量精装房2、报价形式:市场清单报价3、公司报价原则:详见附表14、投标情况:未中标5、甲方反馈:第一次洽商为人工费全部都很高,材料费高出5-10%(参照物为其它投标单位);定标后从甲方处获得消息为最终报价比两家待选公司平均高出800万,占最终报价的21%,技术标过于形式化没有专项措施方案案列概况一、新纪元大酒店26、27楼拆除及装修工程1、项目类型:酒店室内改造及装修2、报价形式:市场清单报价3、公司报价原则:详见附表24、投标情况:未中标5、甲方反馈:洽商为单价全部都很高,最终我方总价优惠3%作为最终报价,付款方式未响应招标文件,付款方式详见附表3案列概况两个不同类型的投标,从前期接洽到确定投标,从现场勘查研究到材料、人工费市场调查,从工程单价组成到投标文件的编制审核,公司各个部门都很重视,都觉得我们报送的价格已经是合理偏低的了,但最终都未中标,而且在和客户接洽的过程中或是结束后都只听到同一个声音——价格高!根据以上投标问题提出以下建议:案列概况两个不同类型的投标,从前期接洽到确定投标,从现场勘查研究到材料、人工费市场调查,从工程单价组成到投标文件的编制审核,公司各个部门都很重视,都觉得我们报送的价格已经是合理偏低的了,但最终都未中标,而且在和客户接洽的过程中或是结束后都只听到同一个身影——价格高!根据以上投标问题提出以下建议:洽谈阶段我们前期接洽工作只是用我们现有的图片宣传册进行交流,缺乏一个系统的对外资料支撑,列如:1、宣传册上面缺乏对应工程的参数描写(如项目位置、建筑面积、设计师、项目经理、工程及造价信息等)2、缺少对于公司管理及项目管理的介绍及展示3、缺少投影宣传课件(如PPT、宣传片等)的缺失4、对宣传资料后期维护及更新的管理5、对甲方情况和项目特征的系统性咨询建议:制定公司对外宣传资料的管理及绩效考评制度,制作对外接洽问题清单便于前期了解及回馈。风险评估阶段在是否投标的评判上过于经验化或是过于注重某个关键点(如付款方式等),其实项目的影响力、项目后期能带来潜在客户或项目情况、项目的销售状况等都应该成为我们风评的重要组成部分,建议建立相应的评估标准及办法,并做到相关部门联合评估。投标准备阶段在接到标书后我们必须做好对标书及样品的分析研究,特别是要对投标答疑特别关注,在前期我们遇到一些含糊问题时会用一些主观判断,但这样做的结果就是报价偏离,列如“维度空间”项目我们在投标时就是按照万科标准去投的,但在投标后二次沟通会上其实甲方并不这样认为,所以前期准备至关重要:投标准备阶段1、投标前期必须组织相关部门进行标书分析会2、根据标书的相关要求来明确施工难点要点、材料的调查方向、安全文明施工具体方案等投标方向性原则后3、确定人工、材料、安全文明施工等控制指标,作为询价及组价的重要依据4、分析会中各部门联合提出答疑问题5、制作标书重点信息压缩指南6、根据客户和项目类别做出针对性的管理费和利润目标标书制作阶段标书制作包含了技术标及商务标两个部分,遇到的问题如下:一、技术标1、技术标前期制作一直是由品质部制作,而开标和中标后实施者是项目经理,这就造成了在开标对接中项目经理对项目不了解,对施工要点不了解,没有认真研究工程特性,做出来的计划与现场不符等问题,在实施过程中与投标的施工组织设计不符等问题,这样对我们的评标分数就会造成很大的建议:投标前确认项目经理,由项目经理全程参与施工组织设计的制作并对其负责,工程部制定相关的施工组织设计范本及绩效考评制度2、技术标中缺乏项目经理证,实际的工程项目经理与表述中不同,在以后规范的项目中越来越行不通建议:组织考试,逐步做到项目经理持证上岗,项目费用区别核算等