文档介绍：对公司的意见当公司竞争环境更加激烈,除要求公司“埋头拉车”追求卓越之外,还须“抬头看看”做好自已的战略规划。因此经营战略、发展战略、竞争战略、合作战略、品牌战略、技术开发战略、人力资源战略……等等“抬头看看”和“把握机会”便成为企业家的日常工作内容之一。但现实情况是,许多公司把战略管理仅仅当成董事会和高层管理“少数人参与的精英主义”,而造成执行力差的结果。因此,公司战略的管理必须走向“全体员工参与的群众主义”,不成为纸上战略,才能真正让战略发挥出它的威力,这便是公司战略的执行,强有力且方法适宜的执行。有关战略执行的观点在国内的实践也不少,如企业资源规划、流程再造、企业核心能力等,还有最近两年在国内渐近普及的平衡记分卡,其共同之处就是告诉我们战略的执行必须有为“价值链”服务的内容并对其起到积极的支撑作用。具体到人力资源管理,涉及到组织架构与岗位职责体系、薪酬体系、人员的选育用留评,还有企业文化等内容。一、对企业文化建设的期望:能为战略执行输送价值观认可程度较高的员工。企业文化通常是公司过去的理念沉淀、现在的行为准则、未来的继承内容,因此企业文化对战略的执行有一定的影响,特别是其核心内容:价值观。某一战略执行,具体到某一员工可能是一个任务,而员工从心底里认为这一任务需要付出的行为和自已意识深处的价值判断存在茅盾时,战略的执行便会打一次折扣。对人力资源管理而言,宣传并引导员工认可公司价值观、建设并维护一种良好的企业文化,便成为其主要内容之一了。首先是在人才选拔阶段,确保选拔出同公司价值观念一致的人才,至少保证80%的员工一致;其次是新员工入职培训;最后是公司内部刊物。当然各级管理人员的言传身教、员工大会等都是有关企业文化宣传和引导的有效方式。因此,当高层管理即使制订了很好的战略,而中层管理、基层员工不能“正确的做事”,有必要首先想一想公司是不是在价值观方面出现了分歧;反之,良好的企业文化及其推行体系将为公司战略的执行解放思想包袱,扫清前进障碍。二、对组织机构与岗位职责体系设计的期望:能为战略执行提供与之匹配的组织职能建议。公司组织结构的调整已不再是一成不变的事,三至五年一变的情况已是过去式了,在公司快速发展和扩张期,有时一年一变、两变甚至三变,大的方面有集团治理模式的调整、母-子公司与总分公司管理结构的调整、事业部与部门的设立或变更,小的方面有岗位的增减、人员的变动引起的职责调配等,这此都离不开组织职能的重新定义与梳理。比如,公司决定进行内部业务的重组,以加强在某一领域的专业化经营,在此战略公布之前,就应确定新的组织架构和一把手及副手的人选,从而一把手选部门、部门选员工,不但应留的人留下了,该走的人也走了,既起到优化人才的作用,又不会影响业务的正常运转。如果战略公布前,组织机构未定,关键人员未定,此经理与彼经理前途未卜,又怎能顾及眼前的业务?更不用说一般员工。前期确定结构和一把手重要,后期选择骨干和优秀员工,厘定职责体系也很重要,这些方面如果有人力资源管理的专业建议和监督实施,那么整个重组将会从容的多、有效的多。除此之外,上一个新项目,购并一个新业务,区域性的销售与市场职能混合机构调整为专业性的销售机构、市场机构和服务机构,集权性的财务管理向分权性的财务管理抑或相对分权的财务管理调整,组织职能的重新设计必将为战略的执行起决定性的推动作用。值得一提的是,当机构或岗位削减时,除了上述问题外,还须考虑劳动法方面的相关问题。三、对薪酬福利管理的期望:能为战略的执行提供适宜的激励组合建议。薪酬是一个综合性的概念,有工资、奖金、福利、津贴等现金的部分,也有与职务相关而特有的非现金部分。在不同的企业生命周期,应适用不同的组合,以达到激励作用,如公司初创至成长期,可采用高于平均行业水平的工资,聚集人才促进发展;在公司成长至成熟期,可采用中等水平的工资和奖金,稳定发展以求利润;在成熟至衰退期,可采用低于平均水平的工资和以控制成本为主的奖励,退出或平稳过渡到其他产业。高科技领域是一个知识密集性的行业,知识型员工占相当高的比例,建立以比能力和比业绩为核心的薪酬体系,是解决内部公平的关键所在,不象计件岗位那样易于核算劳动创造的价值,但也要说出财务经理和人事经理、特别是和软件工程师之间为什么工资相差这个数,就给岗位评价体系、员工能力评价体系为基础的薪酬体系带来巨大的挑战。另外,适当保正与外部水平的一定竞争性,这也是留才的关键因素之一。另外,集团化管理中的薪酬问题,特别是相关多元化的分子公司,工资方面不能做到彼此相对公平,奖金方面不能体现各自业绩,这对公司士气的影响尤为值得关注,因为当问题出现后很难找出问题的症结是出于此。从战略执行工具平衡记分卡之四个角度内在因果关系可以看出,解决好这些问题,尽量提高员工的满意度,是确保公司绩效水平、战略得到良好执行的最基础要