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案例一、凤凰城--透支未来盈利能力
事件:凤凰城,
2002年5月1日,正逢广州高温,而广园东碧桂园凤凰城售楼处的温度尤为高涨,来这里的人们坐车要排队,看样板房要排队,下订金要排队,甚至上厕所也要排队。
广园东碧桂园凤凰城是碧桂园集团的第九个也是面积(10000亩)最大的楼盘,离广州市中心30公里。这次能够在当地引起如此火爆反应的一个最直接的原因就是低廉的房价。
此次作为广园东碧桂园凤凰城主卖点的低价别墅TOWNHOUSE的浪漫阳光别墅,分为北美古典与现代两种风格,面积160~180平方米,户型多达9种,价格仅从50万元起。而这个价格如果放在市区,只能买到80-90平米的房子,而且风景绝对比不上凤凰城。
5月5日,有记者到达碧桂园时,见到该楼盘第四期期房也有人落订。在一块显示楼房销售进展的告示牌面前,销售人员每隔几分钟就往上贴一个红圈,表示该楼房被落订。记者留意到,告示上共有56幢房,但其中30多幢已贴满红圈。
据统计,“五一”当天,,仅进出车辆就达5000辆次。凤凰城当日售出独立别墅260套、联排别墅120套、洋房600套,。
《成功营销》视点:凤凰城为什么可以低价?
凤凰城把规模制造、成本领先的战略阐述得非常清晰:88万元买382平米的别墅,50万元的联排别墅,均价2800元的优雅洋房。低价是吸引购买者最主要的因素之一。碧桂园实现低成本有三件法宝:
一是纵向一体化:碧桂园有员工近3万人,从设计、规划、建筑施工到装饰、物业管理都是自己的,甚至连碧桂园会所里面的家禽和青菜都是自己农场出产的。
二是规模经营:碧桂园10年里不断扩展,楼盘规划一个比一个大的原因,就是通过规模经营来吸收内部产品,达到降低成本的目的。
三是快速:一体化使得碧桂园成为一个快速反应的企业。企业的快速反应,能够实现项目的快速回收,减少银行利息成本。
但是,我们在探讨碧桂园的低价模式的深层原因的同时,也应该反思如此模式可能造成的负面结果。
企业层面反思:有多少辉煌可以重来
市场份额≠利润
品牌的盈利能力是由两个因素决定的,即市场份额和这类产品的性质(或者说是品牌参与竞争的产品市场的性质)。一个品牌的相对市场份额对其盈利能力的影响,要根据整个商品大类是以高档品牌产品为主还是以低价品牌产品为主的情况而有所差异。运用这两个因素画出一个矩阵图。
如上图所示,不同象限的商品应采取不同的营销策略。
低路品牌,即产品属于一个相对低价类的商品,且拥有一个相对较高的市场份额。大多数的低路品牌的利润并不是通过它们的价格实现的,更多的是通过成本领先战略来实现的。因此,在这个象限内的产品,其首要目标应当是削减成本,并把节约的资金再投入到进一步的降价中去。
碧桂园的模式完全是一种低路品牌的定位,凤凰城在销售上是空前成功的,在盈利能力上却未必有较好的回报。碧桂园凤凰城市场总监龙尔纲有一句对五一黄金周销售状况的评价——“多卖没多赚”。
凤凰城的成功无疑是成本领先的成功,但我们关心的是,碧桂园的这种模式还有多大的空间?
碧桂园剩余空间分析
从碧桂园将自己的广告语改为“南中国居住领域的旗帜”可以看出,碧桂园已经不甘于在广州周边的密集耕作了,其在异地进行品牌扩张已是势所必然。但是,这个战略对于碧桂园提出了新的挑战。特别是一体化的经营模式,在异地就很难行的通,因为碧桂园的一体化是靠规模来支撑的。十年磨一剑,碧桂园到哪里还能找到如此规模的土地呢?
当碧桂园所针对的主体市场一点点地缩小和逃离,当消费者对于价格的敏感不再如此显著而更关注产品的价值时,碧桂园的“房屋大工厂”模式就会有很大的问题。碧桂园的目标消费者群是那些可能“为了两分钱就改变品牌忠诚”的消费者,对于他们来说,房屋的价格弹性非常大。但是,这里忽略了更多的主流消费者——珠三角先富起来的阶层。这可能导致很多“先富起来的人”不愿在凤凰城买房,因为房子已不仅仅是房子,特别是这种别墅更是一种身份的显示,他们不希望和“毕业5年,成长中、发展型”