文档介绍：水到渠成
案例背景
三星电子显示器进入中国市场后,迅速成为国内自有品牌市场上的领头羊。1999年,三星显示器以45万台的年销量、20%的市场占有率位居国内自有品牌市场第一位。2000年,三星显示器蝉联国内自有品牌“视”界冠军,销量突破100万台,这使三星成为当年显示器国内自有品牌市场年销量超过100万台的唯一一家厂商。2001年初,三星向媒体透露了令人不可思议的年销售目标——200万台(仅指自有品牌销量)。
成功策略
在众多显示器厂商纷纷减产、降价促销的市场环境下,三星凭什么还如此雄心壮志?除了产品本身性能优异、性价比极高、服务一流以外,三星的渠道经营到底有什么特点?
从整体布局上看,由于中国市场具有幅员辽阔、地域宽广的特点,如果采取城市代理的形式,势必要投入大量的管理力量,而且还有可能会造成渠道管理的混乱。如果只选择1至2家作为全国总代理,在若干年后可能会遇到受代理商牵制的尴尬。因此三星采用了“划区而治”渠道模式,依据行政区划的自然划分,把全国显示器市场划分为七大区域,在各区分别建立区域总代理。并在各个地区设立相应的营销管理部门,对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。
三星非常重视与经销商保持良好的合作关系。随着显示器微利时代的到来,经销商面临的压力越来越大,代理商希望厂商能提供全面的业务支持。经销商不但可以从三星得到非常详细的市场分析报告,还能得到大量的数据资料。对于缺乏经验的经销商,三星等有着先进国际管理经验的厂商还为他们的员工提供培训。三星采用严格的制度保证经销商的合理利润率。
在此基础上,三星采取了PSI的管理方法,即表格化管理。所有业务或日常工作进度,每周统计一次。比如,一类表格统计每天每种产品的销售量,另一类表格统计出每种产品的销售去向。这样,两类表格互相补充,互相“牵制”,通过这些表格可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去