文档介绍：2008年度营业部人力资源统计年报分析
2008年,在总分行的指导下,区分行营业部各项人力资源工作顺利开展并取得了良好成效,人力资源配置进一步优化,员工素质进一步提升,员工收入稳中有增,员工福利更加完善。但在机构设置、干部建设、专才培养、人员配置等方面还存在一些问题,需要在2009年着重解决。现以2008年度区分行营业部人力资源统计年报为基础,结合我部各项人力资源管理工作,对我部人力资源现状以及人力资源管理工作的开展情况进行研究探讨,总结经验,分析问题,提出解决思路,为营业部人力资源管理工作提供参考。
第一部分人员管理
一、整体情况
截至2008年12月31日本报告中引用的未注明数据均为截至2008年12月31日的数据
,区分行营业部有对外营业机构77个,其中:二级分行营业部1个,支行29个,分理处45个,储蓄所2个;营业部本部设有27个部门(含二级部),其中:经营部门10个,非经营部门17个。
区分行营业部人员总数为2306 人。劳动合同制员工(以下称正式员工)1775人(不含内部退养人员);劳务用工人员265 名;离退休人员266人,其中:离休人员3人,正式退休人员90人,提前退休人员73人,内部退养100人。
区分行营业部正式员工本报告中所称正式员工均指不含内退员工在内的1775名劳动合同制员工
(不含内部退养人员);女员工1025 人,%;少数民族243人,%;共产党员661人,%;具有大学本科及以上学历人员893人,%;管理人员154人,%;专业技术岗位职务人员226人,%;具有中级及以上职称的人员377人,%。
;女性209人,%;大学本科学历人员49人,%;行龄5年及以下的188人,%。
二、综合分析
(一)从人员基本情况分析

区分行营业部目前的主要用工形式为两种:劳动合同制和劳务派遣制。劳动合同制是用工主体,劳务派遣是辅助。此外,2008年营业部在网点大厅客户引导工作上尝试性的使用了
业务外包方式,效果良好,但这种用工方式目前尚未广泛应用。
由上图可以看出,合同制员工人数逐年小幅递增,劳务用工人数逐年小幅递减。说明我行的用工方式逐渐在向合同制集中。产生这种变化的主要原因是《劳动合同法》实施后,劳务用工原有的用工灵活、成本较低等优势受到了影响。用工方式由多元向单一转变的优点是有利于员工的统一管理和培养,缺点是造成人员进出机制不灵活(缺人时不能及时补充,人员富余时不能有效调节),并在一定程度上增加了人力成本。在此背景下,2008年营业部试点推行外包“大堂协理员”,首次在相对简单和操作流程化、标准化的非核心岗位业务上实施部分外包。从实施情况来看,试点比较成功,用工方式的优点也比较突出。首先,业务外包更具灵活性。业务外包的实质是将非核心业务打包给服务商,实施业务外包的企业只需关注外包工作的完成得如何,而不需要承担对外包业务上的人员的繁杂管理,
“管事不管人”。同时,实施外包的企业可以在增加业务时增加人员,在业务减少时减少人员。用人进出灵活,不受编制限制。以外包“大堂协理员”为例,我行以网点为单位将“大堂协理”工作外包,我们不关注外包服务商派谁来工作,只关注工作完成质量的好坏,完成得不好我们有权要求外包服务商更换人员。其次,业务外包提高现有人员的利用率。以外包“大堂协理员”为例,“大堂协理员”能有效的承担客户咨询、秩序维护、自助设备操作指导等“杂事”,从而使大堂经理、网点主任、个人业务顾问等人员能集中精力做好客户营销工作,间接支持了网点的产品营销工作,提升整个网点团队的营销能力。第三,业务外包的人力成本较低。以外包“大堂协理员”为例,营业部根据实际外包网点数量按月向外包公司支付业务外包费用,每个网点每月最高不超过2178元,该委托外包费用已经包含外包公司完成我行委托事务的全部费用,除此之外,营业部再不予承担任何其他费用。相比而言,2007年营业部劳务派遣人员月均收入为每人3495元,业务外包的“大堂协理员”人力成本远低于劳务派遣人员,如果与正式员工相比,人力成本就更低了。第四,较之劳务派遣,业务外包的法律风险更小。以外包“大堂协理员”为例营业部使用“大堂协理员”采取委托外包的方式进行,“大堂协理员”工作外包与网点保安工作、清洁工作外包实质是一致的,“大堂协理员”与我行不签订劳动合同,不存在劳动关系。与劳务派遣这种用工方式相比,业务外包后外包公司违反《劳动合同法》给劳动者