文档介绍：供应链管理案例 ——青啤
制作人:汪铃铃
班级:信管 071
学号:6100507081
青啤简介
青岛啤酒华南事业部位于深圳,事业部下设青岛啤酒三水、珠海、南宁、黄石等九家啤酒生产企业,一家麦芽生产企业和一家深销售公司,负责管理分布在广东、广西、湖北、湖南、江西、海南六省区11家企业的啤酒生产和市场销售;销售额和利润均占据了青啤的半壁河山,但辉煌业绩的背后却隐忧重重。
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供应链的短板
青啤旗下的郴州啤酒厂,原材料库存常年保持在200多万吨,成品库存超过3000吨,库存居高不下的根本原因是内部管理难以与外部市场无缝连接。厂方无法拿出准确的销售计划,如对一批(一级批发商)、二批(二级批发商)没有详细的库存统计,也不能实时汇总,只能到月底才能统计。销售计划是结合青啤华南总部的销售目标来定的,而不是通过渠道的反馈,与实际数字偏差较大。由于销售计划不准确,生产计划就缺乏计算依据,生产和销售不能协调配合紧密衔接。
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青啤管理层出现的问题
主要问题
一是随着青啤迅速发展,内部交易成本随之加大,但控制力度随着管理链条的延伸却逐渐弱化
二是财务上仍采用集中管理的模式造成财务风险增大、内部交易成本增加、内部决策和反应速度减缓。
第三与分销商供应商的协同手段明显不足。青啤的信息化仅限于单个公司的内部管理而未进行整体构思和设计
四最重要的是,青啤华南事业部对经销商还没有达到锁定的程度。
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青啤对经销商没有达到锁定的程度有三点
第一点
提供给渠道的利益较为单一,仅限于单纯的销售返点,而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制,渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移
第二点
能够增加经销商价值的手段较少,除了培训、协助制定市场营销计划等外,几乎没有有价值的手段。
第三点
对外部资源的整合缺乏统一平台,使得诸多有价值的服务,要么因为缺乏相应的工具而无法提供;要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式
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解决方案
打造协同供应链平台
系统:自建还是外包?
流程:先固化再优化
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打造协同供应链平台
青啤想要打通整个供应链,建立一个统一的平台。在这样的平台上,从供应商、生产厂,到销售公司、办事处,再到一级批发商、二级批发商,形成一个完整的链条。
在与上海国通供应链管理有限公司进行深入交流后,青岛啤酒确定了建设供应链管理平台的思路,即通过供应链管理平台,以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务,使华南事业部能够利用渠道的行为惯性锁定渠道;实现整个渠道尤其是销售渠道上所有参与方(包括华南事业部、一批、二批)的高度协同,减少供应链的存货数量,加速对客户需求的反应能力;实现对一批、二批行为的管理,包括客户信息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等。
跨企业协同管理的业务模型分成五个协同主体,四大协同环节,跨企业协同管理平台软件系统由协同计划层、协同执行层、协同支持层、协同绩效管理层等基本业务管理和平台基础架构及管理层构成。渠道业务管理层通过基本系统软件模块的配置,实现跨企业的协同预测与计划、协同产品管理、协同订单管理、促销费用管理、渠道资源及供应商和客户关系管理。
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系统:自建还是外包?
供应链管理平台涉及的应用主体多,地域范围广,环境复杂,所以在项目实施过程中的风险较大,成本相对较高。青啤有两种解决方案,一是自建系统,按传统方式自行购买软硬件设备,搭建专用网络;另一种是实施ASP模式的供应链管理服务平台,以应用外包方式实现跨企业供应链管理的协同。
经过一番权衡比较,青啤选择了以ASP方式提供的供应链管理平台服务。这种模式的显著特点是先使用后付费,而且是按照日常的业务流量付费。另一方面,ASP模式复制、扩张容易,只需要适当培训、增加用户即可,作为用户来讲不需要承担更大的投资和管理风险。系统建成后,从供应商到二级批发商,供应链的所有角色都连接到平台,在平台上协同完成所有业务流和信息流的交互。
平台另一个特色之处是应用了移动供应链管理。利用上海国通拥有的短信接入号,青啤可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任何IT设施,仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息,加入以青啤为核心的供应链管理系统。
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流程:先固化再优化
系统的实施思路是,不能单兵突进,要考虑供应链上的其他伙伴,尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商。他们的IT基础薄弱,管理基础不扎实,是供应链上最弱的一环,必须首先承认青岛啤酒、一级经销商、二级经销商现有业务流程、业务****惯中的合理性,先固化渠道行为,再追求适度的优化,目标确定不能太超前。
青啤详细了解了以华南事业部为典型的整个青岛啤酒的业务流程、管理特点、IT环境、一级经销商和二级经销商的现状;2