文档介绍：《招投标管理制度》制订,是结合当代集团(以下简称“集团”下属各房地产子公司的实际工作对《招投标管理制度》的进一步细化。,涉及到与项目实施有关的规划设计、施工图设计、施工总承包、工程监理、专业分包和材料设备采购,以及合同签订、档案管理等多个环节。,并在实际工作中不断总结积累,对本细则予以完善和改进。《集团授权管理制度》和《集团授权管理制度实施细则》的要求,分为子公司职责授权内和子公司职责授权外。、施工图设计招标、总包招标、专业分包招标、材料设备招标和工程监理招标。“五个三”工程工作委员会(以下简称“五个三”委员会和各子公司五个三领导小组(以下简称领导小组组成。,根据该公司与咨询公司的服务合同约定的服务范围,由咨询公司全面参与该项目的招投标过程,包括招标文件的起草、修订、发放、回标、议标、评标以及最终初具定标意见的各个过程。。,子公司相关部门参与,组成策划小组。,根据各方意见对策划方案不断进行调整和优化。:“五个三”领导小组根据工程需要成立招投标专项小组负责,并经“五个三”委员会审核批准后开始实施。,并报“五个三”委员会审核批准后开始实施。:规划设计、施工图设计、施工总承包、工程监理、各专业分包和材料设备采购的招标计划安排。,分别制订各项招标的详细计划,其内容应包括:各项工作内容的计划安排、技术规范、工程数量及工程造价有关信息。《招投标管理制度》进行招标。,必要时可以进行社会公开招标。,且需经”五个三”委员会根据工程需要成立的招投标专项小组讨论通过,并经考察和调研确认其为同行业中水平领先、服务优秀的单位,同时选择投标单位的过程要形成书面记录,以报告的形式报送集团“五个三”委员会存档。,具体规划设计思路和概念的解释、沟通、设计进度的跟踪以及设计单位所需的各种文件资料、项目情况的提供、招标文件(设计任务书的编制,均应依据集团项目设计有关规定由房地产子公司相关部门完成,”五个三”领导小组应提供组织上、人员上的帮助,同时发挥监督职能。,并向“五个三”领导小组和总经理汇报,必要时可以请社会上的专家参与评比。各方案的评价要形成书面报告,招标的各个环节过程记录,结论性文件报集团“五个三”委员会备案。。,并经北京市建设规划委员会批准后,进行的建筑设计、结构设计和安装设计的整体招标,通常对于一个单项工程来说,施工图的整体设计应由一家设计单位完成。。,有较好声誉和成功作品的设计单位和设计人。,且需经子公司“五个三”领导小组讨论报子公司总经理同意后,并报集团“五个三”委员会备案,特殊情况需报总裁同意。此时投标入围的单位应是已在总体设计意图上与我方达成一致意见的单位。,由招投标专项小组向投标的设计单位提供该项目的有关信息,包括各种规划设计参数和楼盘定位要求以及相关的特别要求等设计所需的全部信息资料。,由子公司”五个三”委员会的专项小组牵头组织,经营部、工程部和子公司、集团的有关领导参加的针对各家投标单位的答辩会,由设计投标单位对其初步设计思路进行阐述并对我方提出的疑问进行解答,答辩情况作为中标单位选择的重要依据,但不是唯一的标准。答疑会的内容要形成书面记录,以报告的形式报送集团“五个三”委员会备案。,形成初步委托设计意向,由”五个三”委员会的专项小组配合子公司经营部与设计单位进行合