文档介绍：肄别让复杂吃掉你的利润袂本文原载于Strategy&Leadership期刊2006年9/10月号,BobAnderson,ChristianHagen,JoeReifel&EricStettler/文,,很多企业开始为顾客“量身订做”,公司的产品、组织、流程也因此越来越复杂。公司应该如何降低这些复杂?如何在客制化和复杂之间,取得平衡?薈为了满足每一区隔中每一顾客的独特需要,导致很多公司生产及服务成本越来越高,毛利率越来越低,上市时间越来越长,运输流程也越来越不灵活。更糟的是,公司为追求营收而忽略利润,再加上企业并购后,责任界线经常变得很模糊,使得这些公司难以脱困。蒅在金融服务业,这种状况尤其明显。为了客制化,组织及流程变得越来越复杂。因此有些公司正逐渐采取改善措施,尽量简化商品及作业流程。然而,为了简化而简化是不对的。复杂性有好有坏,好的复杂性可为公司及顾客带来附加价值,是必需的。薄那些有助于增加营收、利润及顾客忠诚,所需要的客制化产品和服务,就是好的复杂性。举例来说,银行承揽抵押贷款的担保品种类越来越多,的确增加了复杂性,却可帮助银行承接更多生意,赚到更多利润,因此非常值得。膂反之,如果企业未仔细分析客制化与复杂性的优缺点,并作出取舍,在客制化的成本、创造的价值,及应收取的价格三者间权衡,就有可能让公司增加非必要的复杂性,价值不增反减。因此,复杂性本身不是问题,许多公司的问题出在,它们不知道如何管理及控制复杂性。蚇○,许多经理人都以为,公司一定已探讨过客制化与复杂性的取舍问题。事实不然。以美国某大银行为例,该银行不仅提供多样化的商品与服务,顾客在使用不同选项时,也拥有各种弹性。许多顾客因而对该银行好评连连。但该银行并未多赚到钱——该银行未对客制化收取任何额外费用,因此营收并未增加。肂另一方面,这些客制化产品,却让整个价值链增加成本及工作负担。为了销售非标准化产品,业务人员必须针对个别客户提出不同的企划案,这是非常复杂且吃力的额外工作。此外,所有与售后服务有关的部门,都要配合客制化产品作出调整。第一线业务代表忙于进修及回答顾客提出的各种问题,不再有时间向顾客诉求新的功能。为了管理五花八门的客制化产品,产品经理每天疲于奔命,生产及运输成本持续上升,公司获利率不断被侵蚀。羁公司内部流程也受到戕害。每一个客制化产品,都需要公司进行多次成本昂贵的维修服务。公司还需针对不同产品,发展不同的维修技术及支援服务,它们的成本都很可观。为了让顾客有更多选项,边际成本因而增加,利润也降低了。值得吗?想要作出正确的取舍,银行必须深入研究产品组合的竞争定位、营收来源及相关成本。螇公司很容易掉入服务陷阱,受到复杂性带来的负面影响。原因是,他们总想要满足每一个顾客,很少仔细去分析个别顾客的获利率,或深入了解从苛求的顾客那里能得到哪些价值,这些资讯是发展成长机会的重要依据。尽管大多数公司因担心顾客流失,不敢缩减服务水准,但企业至少必须了解,这类客制化对整个价值链及获利率的冲击。客制化衍生的成本、利益及努力,均应事先计算。芇○重新认识复杂性螄要如何战胜复杂?根据我们多年的顾问经验,我们对此课题归纳出以下的步骤:,第一步工作就是要找到它们。复杂性就像疾病一样,通常藏在人们看不见的地方,直到已对组织造成负面影响时,才会现身。想要找出哪些活动导致产品、服务及流程变得更复杂,正确方法是进行端点对端点分析(end-to-endanalysis),或复杂性分析。蚈这里有一件麻烦事,大多数公司都按功能来设计组织结构,将组织划分为销售、行销、产品研发、财务、人力资源及IT等不同单位。组织内跨功能的沟通很有限,因此不易找出复杂性的全部活动。膂再者,决定产品客制化的人,与了解该决策对成本及获利率影响的人,不见得是同一人。基本上,位于第一线交易层级的人,并无机会参与产品层级的决策。螃一家美国大银行在其产品发展流程中就面临挑战。各事业部各自制定与所属市场及营运有关的产品或服务决策。销售经理常承诺特定顾客某些产品特色,而不去考虑对营收的影响、银行有无能力给予其他顾客同样好处,或如何有效执行该承诺。没有跨功能协调,也没有对整体市场应用性的评估,在这种情况下,该银行当然很难推出标准化产品。IT部门甚至被迫多花不少时间,为有需要的顾客发展“只用一次”或“附加”的解决方案。结果该银行的产品变得越来越复杂,获利率也未见提升。袇很多公司开始处理这种各自为政的问题。几年前,投资银行的各事业部均设有研究单位等基本功能部门,以确保事业部完全控制自己的专利资讯。各事业部从未分享此类专利资讯。今日,拜网络及新科技之赐,银行已能设立标准化的中央研究单